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  • Digitales & Growth Mindset als Transformationsschlüssel

    Digitales & Growth Mindset als Transformationsschlüssel

    Die digitale Transformation war in den mittleren 2010er Jahren eines der zentralen Themen in europäischen Unternehmen, besonders in größeren und mittelständischen Betrieben. Viele Unternehmen blieben allerdings bis heute hinter den groß angekündigten Zielen zurück. Der digitale Arbeitsplatz wurde eingerichtet, oft fehlt die Bereitschaft ihre Arbeitsweise an die sich schnell verändernden digitalen Anforderungen anzupassen. Heute sind kämpft weiterhin der Großteil der Unternehmen kämpft mit den Herausforderungen der Transformation, dem Organisationsdesign und der Unternehmenskultur. Tatsächlich scheitern laut einer McKinsey-Studie rund 70 % aller Digitalisierungsprojekte. Die Ursachen hierfür sind in der Regel weniger technische Probleme als vielmehr kulturelle Widerstände. Um diese Herausforderungen zu meistern, sind zwei Konzepte essenziell: das digitale Mindset und das Growth Mindset.

    Digitale Transformation: Die Macht der Unternehmenskultur

    Der Erfolg digitaler Transformation hängt maßgeblich von einer digitalen Unternehmenskultur ab. Ein digitales Mindset, wie es Paul Leonardi in seinem Buch The Digital Mindset beschreibt, ist nicht nur ein Verständnis für Technologie, sondern umfasst Verhaltensweisen und Werte, die Transformation ermöglichen. Er identifiziert sechs entscheidende Aspekte, die für den Erfolg einer digitalen Organisation zentral sind:

    1. Offenheit und Agilität: Unternehmen müssen in der Lage sein, sich schnell auf Veränderungen einzulassen.
    2. Kundenorientierung: Digitale Prozesse sollten sich am Mehrwert für die Kunden ausrichten.
    3. Kritikfähigkeit: Eine Kultur, die Feedback ermöglicht, ist entscheidend, um kontinuierlich zu lernen und zu verbessern.
    4. Proaktivität: Transformation verlangt, dass Mitarbeitende und Führungskräfte nicht auf äußere Anreize warten, sondern selbst Veränderungen anstoßen.
    5. Kreativität: Kreatives Denken hilft, innovative Lösungen zu entwickeln und neue Wege zu beschreiten.
    6. Fehlerkultur: Eine positive Fehlerkultur fördert das Experimentieren und den Umgang mit Unsicherheiten.

    Weitere Aspekte sind Ambidextrie, Empowerment, systemische Denkweise und der Aufbau von Zukunftsfeldern. Zukunftskompetenzen.

    Digitales Mindset als Grundlage für ein Growth Mindset

    Ein Growth Mindset, ein Konzept, das von Carol Dweck geprägt wurde, beschreibt die Einstellung, dass Fähigkeiten und Wissen durch Anstrengung und Lernen entwickelt werden können. In einem digitalen Kontext bedeutet dies, dass Mitarbeitende bereit sind, sich kontinuierlich weiterzubilden, neue Kompetenzen zu erwerben und sich flexibel an neue technologische Entwicklungen anzupassen. Im Gegensatz zum fixed mindset, das sich auf bestehende Fähigkeiten verlässt und Veränderungen eher skeptisch betrachtet, ist ein Growth Mindset eine Voraussetzung, um digitale Transformation erfolgreich zu bewältigen.

    Ein digitales Mindset und ein Growth Mindset ergänzen sich ideal: Während das digitale Mindset die notwendige Offenheit und Agilität schafft, um mit neuen Technologien umzugehen, sorgt das Growth Mindset dafür, dass Mitarbeitende die Bereitschaft haben, kontinuierlich zu lernen und sich anzupassen. Beide Konzepte zusammen bilden die Basis einer resilienten und zukunftsorientierten Unternehmenskultur.

    Growth Mindset als Veränderungsbedingung

    Carol Dwecks Konzept des Mindsets, entwickelt im Rahmen ihrer psychologischen Forschung, unterscheidet grundlegend zwischen dem Growth Mindset (Wachstumsdenken) und dem Fixed Mindset (statisches Denken). Dweck fand heraus, dass Menschen mit einem Growth Mindset davon überzeugt sind, ihre Fähigkeiten und Intelligenz durch Anstrengung, Lernen und Erfahrung weiterentwickeln zu können. Diese Grundannahme beeinflusst maßgeblich, wie Menschen mit Herausforderungen, Rückschlägen und Lernen umgehen. Im Gegensatz dazu glauben Personen mit einem Fixed Mindset, dass ihre Intelligenz und Talente feste Eigenschaften sind, was sie oft davon abhält, neue Dinge auszuprobieren oder aus Fehlern zu lernen, da sie Angst haben, als inkompetent wahrgenommen zu werden.

    Dwecks Forschung zeigt, dass das Mindset nicht nur Auswirkungen auf das individuelle Lernen und die persönliche Entwicklung hat, sondern auch auf die Leistung und Anpassungsfähigkeit in Organisationen. Insbesondere in Zeiten der digitalen Transformation ist ein Growth Mindset von entscheidender Bedeutung, da es Menschen motiviert, sich kontinuierlich weiterzubilden und sich neuen Anforderungen anzupassen. Studien belegen, dass Unternehmen mit einer auf Growth Mindset basierenden Kultur höhere Innovationsraten, bessere Leistungsergebnisse und eine geringere Fluktuation aufweisen. Daher ist ein Growth Mindset nicht nur eine persönliche Einstellung, sondern ein strategischer Vorteil in dynamischen und komplexen Umfeldern wie der modernen Arbeitswelt.

    Warum scheitern digitale Transformationen so häufig?

    Ein Grund für das Scheitern von Transformationsprojekten liegt darin, dass Unternehmen häufig zu sehr auf Technologie als Enabler fokussieren, ohne die kulturellen Grundlagen zu berücksichtigen. Erfolgreiche Digitalisierung ist jedoch primär eine Frage der Kultur. Zu den häufigsten Problemen zählen:

    • Unklare Kommunikation und Visionen: Mitarbeitende müssen verstehen, warum Transformation wichtig ist und wie sie zum Unternehmenserfolg beiträgt.
    • Fehlender Mehrwert für die Mitarbeitenden: Wenn digitale Initiativen nicht den Arbeitsalltag der Mitarbeitenden verbessern, fällt die Akzeptanz oft gering aus.
    • Verspätete Information und Beteiligung: Transformation ist kein Projekt der Führungsebene allein; alle Mitarbeitenden sollten informiert und involviert sein.
    • Hybride Intelligenz

    Hier kann das Growth Mindset helfen: Mit einer Kultur, die Lernen und Entwicklung fördert, entsteht eine Umgebung, in der Veränderung als Chance und nicht als Bedrohung empfunden wird.

    Technologie als Treiber – und warum digitales Mindset entscheidend bleibt

    Die digitale Transformation wird auch durch neue technologische Entwicklungen vorangetrieben, sei es der massentaugliche Einsatz von KI oder die Fortschritte im Bereich der Quantencomputer. Forbes und Gartner beispielsweise analysieren regelmäßig Tech-Trends, die ein hohes Transformationspotenzial haben. Diese Trends können wichtige Innovationen und Wettbewerbsvorteile bieten. Doch die technologische Entwicklung allein reicht nicht aus, um nachhaltige Veränderungen zu bewirken – sie muss von einer Mindset-Veränderung begleitet werden.

    Growth Mindset und KI Nutzung

    Ein Growth Mindset ist besonders relevant im Kontext der Künstlichen Intelligenz (KI), da diese Technologie ständige Anpassung und Lernbereitschaft erfordert. Die schnelle Weiterentwicklung von KI stellt hohe Anforderungen an Unternehmen und Mitarbeitende, die technologische Veränderungen nicht nur akzeptieren, sondern aktiv mitgestalten müssen. Ein Growth Mindset fördert hier die Bereitschaft, sich kontinuierlich mit neuen Technologien auseinanderzusetzen und den Umgang mit KI als fortlaufenden Lernprozess zu betrachten. Untersuchungen zeigen, dass Menschen mit einem Growth Mindset KI nicht als Bedrohung, sondern als Chance wahrnehmen, ihre eigenen Fähigkeiten durch Zusammenarbeit mit Technologie zu erweitern und zu stärken. In Unternehmen unterstützt ein Growth Mindset den offenen Umgang mit KI, fördert eine experimentelle Kultur und reduziert die Angst vor Automatisierung, indem es Mitarbeitende dazu ermutigt, KI-Kompetenzen zu entwickeln und kreativ in den Arbeitsalltag zu integrieren.

    Die Bedeutung eines digitalen Mindsets für die Transformation

    Eine digitale Transformation ohne die richtige Einstellung scheitert in den meisten Fällen. Es ist daher entscheidend, eine Unternehmenskultur zu schaffen, die Offenheit, Kreativität und Flexibilität fördert. Ein digitales Mindset bietet die Grundlage, die durch ein Growth Mindset gestärkt wird. Unternehmen, die dies erfolgreich etablieren, haben die besten Chancen, in einer zunehmend digitalisierten Welt nicht nur zu bestehen, sondern die Zukunft aktiv mitzugestalten.

  • Open Mindset – Die Welt hinter unserer Wahrnehmung

    Wie sehen Menschen mit einem Open Mindset die Welt?

    Ein Beispiel: Sie haben einen schlechten Tag im Büro gehabt, wollen nach Hause fahren und haben ein anstrengendes Meeting hinter sich: Im Feedbackgespräch mit einem ihrer Mitarbeiter kam heraus, dass er sich von ihnen nicht genug wertgeschätzt fühlt und dass es ihr Vorgänger besser gemacht habe. Was würden sie in dieser Situation denken, fühlen und tun?

    Menschen mit einem Open Mindset handeln anders. Sie entwickeln Perspektiven und denken Lösungsorientiert.
    Menschen mit einem Open Mindset handeln anders. Sie entwickeln Perspektiven und denken Lösungsorientiert.

    Open vs. Closed Mindset

    Menschen mit einem closed Mindset würden in dieser Situation davon ausgehen, dass sie nicht genügen. Das äußert sich dann in Selbstaussagen wie: „Alle anderen sind besser als ich.“, „Ich mache aber auch alles falsch!“ oder „Ich bin eben nicht gut genug!“.

    Menschen mit einem Open Mindset würden in dieser Situation die Probleme ansehen und sich denken: „Okay das ist zwar schlimm, doch das ist gerade nur die Situation, sie wird sich ändern!“ oder „Das Meeting heute ist zwar schlecht gelaufen, doch war heute sowieso die Luft raus und ich kann annehmen, was mir dort gesagt wurde.“ – Menschen mit diesem Mindset ziehen also keine voreiligen Schlüsse über sich selbst und sehen mehr die tatsächliche Situation und ihre Chancen darin. So sehen wir, dass je nach Mindset unterschiedlich Annahmen über ein und dieselbe Realität vorherrschen können und es wichtiger ist, der Realität eine günstige Wendung zu geben, als fatalistische Selbstannahmen zu entwickeln und von diesen in der eigenen Entwicklung ausgebremst zu werden.

    The New Psychology of Success

    Nach Carol S. Dweck, Ph.D., die in ihrem Buch „Mindset – The new Psychology of Success“ machen Menschen mit einem Closed Mindset den Fehler, sich zu oft Selbst zu fragen ob sie erfolgreich oder erfolglos, als intelligent oder dumm gelten, ob sie akzeptiert oder abgelehnt werden. Und das sind alles Eigenschaften, die in unserer Gesellschaft viel Wert einnehmen und auch ihren Platz besitzen: Erfolg, Intelligenz, Akzeptanz in der Gruppe und so weiter. Doch diese Überlegungen, gerade wenn sie z.B. mit „ich werde eher wenig von meinem Umfeld akzeptiert“ beantwortet werden, können für ein persönliches Vorrankommen hinderlich sein, wenn sie als Mindset verinnerlicht werden.

    Neue Wege beschreiten

    Menschen mit einem Open Mindset haben die Überzeugugn entwickelt, dass negative Erfahrungen und Erlebnisse Startpunkte für neue Entwicklungen sein können. Sie stellen sich ebenso die Fragen, ob sie akzeptiert oder abgelehnt werden, doch das Resultat ist ein anderes. In dem sie einen festen Glauben daran kultivieren, dass ihre eigenen Qualitäten durch ebensolche Anstrengungen steigern können, gewinnen sie kontinuierlich an Erfahrung und können dann die daraus gewonnenen Erkenntnisse gewinnbringend einsetzen.

    Was ist das Mindset also genau?

    Das Mindset ist eine Einstellung die wir gegenüber unserer Umwelt vertreten. Es basiert auf Erfahrungen, Wünschen und Bedürfnissen, die in uns aktiv wirken und bestimmt so, wie wir die Welt sehen. Das Mindset kann allerdings auch einschränkend wirken, es ist zum Teil auch Schutz vor schwierigen Erfahrungen, die wir bereits einmal so gelebt haben und sich nicht Wiederholen sollen. Um diesen Schutz aufrecht zu erhalten, werden doch viele Chancen, die sich uns auftun, ausgeblendet. Denn in manchen Situationen verhindert das falsche Mindset unser fortkommen.

    Zwei Arten des Mindsets

    Grob kann man in zwei Arten des Mindsets unterteilen. Auf der einen Seite gibt es ein Closed Mindset, also eines, das sich der Situation die sich gerade vor unseren Augen befindet verschließt bzw. auch bewusst Dinge ausblendet. Dagegen kann das Open Mindset dazu beitragen, sich diesen Dingen zu stellen und neue Erkenntnisse aus dem wahrgenommenen Alltäglichen zu ziehen.

    Das was außerhalb der Wahrnehmung liegt

    Erkenntnisse finden sich aber meist außerhalb unserer alltäglich wahrgenommenen Wirklichkeit. Denn erst, wenn wir die eingetretenen Pfade verlassen, kann etwas Neues auf uns zukommen. Doch wie verlassen wir diese Pfade? Wie erkennen wir im augenscheinlich Profanen das Besondere? Die Erkenntnis?

    the view you adopt for yourself

    Die Eigene Bewertung von Situationen ist eine, die sich, umso öfter sie gebraucht wird, in den Kopf einschleift. So haben Menschen unterschiedliche Lösungsansätze für ein und das Selbe Problem und darin unterscheiden sie sich auch ganz wesentlich. Doch geht es schnell, dass sich einmal gefundene Lösungen so starr in eine Persönlichkeit einbetten, dass andere nicht mehr mitgedacht werden können. Wie bei einem Handwerker, der immer wieder dieselben 5 Werkzeuge verwendet, um zur Lösung eines Problems zu gelangen, obwohl es doch tausende Instrumente und Werkzeuge gibt, die er anwenden könnte. Das Mindset erstarrt und wir bleiben stecken.

    Fluidität entwickeln

    Es geht also darum, wieder die gewisse Fluidität in unseren Alltag, in unsere Gesten und in unsere Sprache zu bringen. Zen-Mönche nennen dies das „Beginner Mind“. Es ist die Art von Mindset, die wir in diesem Beitrag bereits als Open Mindset beschrieben haben. Also eines, dass sich wieder an den Anfang begibt und aufmerksam beobachtet, was in der jeweiligen Situation gebraucht wird, ohne vorschnell Schlüsse zu ziehen.

    Sind Sie neugierig darauf geworden, welches Mindset Sie besitzen? Dann machen Sie unseren Mindset Test hier!

    Zen Mind, Beginner’s Mind (dailyzen.com)

    Dweck, C. S. (2017). Mindset – Updated Edition: Changing The Way You think To Fulfil Your Potential. Penguin Random House. S. 8

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  • Mentale Stärke-Der unterschätzte Wachstumstreiber der Zukunft

    Mentale Stärke-Der unterschätzte Wachstumstreiber der Zukunft

    In einer Arbeitswelt, die zunehmend von Unsicherheit, Informationsflut und permanenter Erreichbarkeit geprägt ist, rückt die psychische Widerstandskraft der Mitarbeitenden in den Fokus. Mentale Gesundheit ist nicht nur ein humanistisches Ideal, sondern auch ein ökonomisch messbarer Werttreiber. Unternehmen, die das Potenzial mental starker Mitarbeiter nutzen, steigern nachweislich Produktivität, Innovationskraft und die Stabilität ihrer wirtschaftlichen Kennzahlen. Der Zusammenhang ist kein bloßer Trend – er ist wissenschaftlich fundiert und betriebswirtschaftlich relevant.

    Mentale Gesundheit als wirtschaftlicher Erfolgsfaktor

    Investitionen in psychische Gesundheit sind daher nicht nur ethisch, sondern auch finanziell sinnvoll. Eine Metaanalyse von Deloitte (2020) untersuchte über 100 Initiativen zur Förderung mentaler Gesundheit am Arbeitsplatz. Ermittelt wurde ein durchschnittlichen Return on Investment (ROI) von 4:1. Jeder investierte Euro brachte vier Euro an Einsparungen durch reduzierte Fehlzeiten, geringere Fluktuation und gesteigerte Produktivität zurück. Besonders nachhaltig erwiesen sich Programme, die länger als drei Jahre bestanden.

    Ähnlich klare Ergebnisse liefert eine Untersuchung von Knapp et al. (2020) vom King’s College London. In ihrer Metaanalyse identifizierten sie in 85 % der ausgewerteten Programme signifikante Effekte auf die Gesundheit der Mitarbeitenden und auf betriebswirtschaftliche Kennzahlen wie Leistung, Bindung und Krankheitsquoten. Dies korrespondiert mit Daten der WHO, die den weltweiten wirtschaftlichen Schaden durch Depression und Angststörungen auf rund eine Billion US-Dollar pro Jahr beziffert – verursacht durch über zwölf Milliarden verlorene Arbeitstage.

    Was mentale Widerstandskraft bewirkt

    Resiliente Mitarbeitende verfügen über ein stabiles psychisches Grundgerüst, das es ihnen erlaubt, mit Unsicherheiten, Druck und Rückschlägen konstruktiv umzugehen. Laut einer globalen Aon-Studie sind 86 % der resilienten Mitarbeitenden hochmotiviert – verglichen mit nur 44 % bei Mitarbeitenden mit geringer psychischer Belastbarkeit. BMC Public Health zeigt in ihren Studien, dass Resilienz in starkem Zusammenhang mit Engagement (r = 0,356) und Arbeitszufriedenheit (r = 0,608) steht.

    Diese Unterschiede spiegeln sich unmittelbar in der Leistungsfähigkeit wider. Resiliente Beschäftigte zeigen weniger Stresssymptome, höhere Problemlösekompetenz, emotionale Intelligenz und Teamfähigkeit – allesamt Schlüsselqualifikationen für moderne, dynamische Arbeitsumfelder. Besonders in wissensintensiven Branchen entscheidet mentale Stärke zunehmend über Innovationsfähigkeit und Anpassungsgeschwindigkeit.

    Evidenzbasierte Wirkung von Mentaltrainings

    Mentaltrainings wie kognitive Verhaltenstrainings, Achtsamkeitsbasierte Stressreduktion (MBSR), Resilienzschulungen oder Neurofeedback – erweisen sich als hochwirksam. Eine groß angelegte Metaanalyse von Tan et al. (2021), veröffentlicht im Journal Occupational Health Psychology, analysierte 56 Interventionsstudien mit über 10.000 Teilnehmenden.

    Das Ergebnis: Mentaltrainings führten zu einer signifikanten Reduktion von arbeitsbezogenem Stress (mittlere Effektstärke d = 0.53), einer Steigerung der emotionalen Stabilität (d = 0.45) sowie einer deutlichen Zunahme von Arbeitsengagement und Zufriedenheit.

    Besonders wirksam waren dabei Programme mit einer Laufzeit von mindestens acht Wochen, die sowohl kognitive Strategien als auch achtsamkeitsbasierte Methoden kombinierten.

    Eine umfassende Metaanalyse von Tan et al. (2021), veröffentlicht im Journal of Occupational Health Psychology, analysierte 56 Interventionsstudien mit über 10.000 Teilnehmenden.

    Das Ergebnis:

    Mentaltrainings führten zu signifikant weniger Stress (mittlere Effektstärke d = 0.53), höherer emotionaler Stabilität (d = 0.45) und messbarem Produktivitätsgewinn.

    Besonders wirksam erwiesen sich hybride Formate, die kognitive Verhaltenselemente mit achtsamkeitsbasierten Methoden kombinierten.

    Auch im Führungskontext sind diese Programme hocheffektiv:

    In einer kontrollierten Studie von Krick & Felfe (2020) zeigte ein sechswöchiges Resilienztraining für Führungskräfte messbare Verbesserungen in Selbstwirksamkeit, Stressregulation und Führungsmotivation – mit stabiler Wirkung auch drei Monate nach der Intervention. Nach nur sechs Wochen zeigten sich signifikant verbesserte Werte in Selbstwirksamkeit, Stressbewältigung und Führungsqualität. Die Effekte waren auch nach drei Monaten noch stabil nachweisbar – ein Indiz für die Nachhaltigkeit solcher Trainingsformate.

    Kulturwandel statt Einzelinterventionen

    Damit mentale Gesundheitsförderung ihre volle Wirkung entfalten kann, ist ein systemischer Ansatz entscheidend. Erfolgreiche Programme setzen auf drei Ebenen an: auf individueller Ebene (z. B. Coaching, Achtsamkeit, Beratung), auf Führungsebene (z. B. emotionale Kompetenzen, Stressfrüherkennung) und auf Organisationsebene (z. B. realistische Zielsysteme, flexible Arbeitszeiten, enttabuisierende Kommunikation).

    Ein Best-Practice-Beispiel liefert das kanadische Unternehmen Bell Canada. Mit einem mehrstufigen Mental-Health-Programm senkte das Unternehmen seine Langzeitkrankschreibungen aufgrund psychischer Erkrankungen um über 50 % . Die angenehmen Begleiterscheinungen: gesteigerter Zufriedenheit, sinkender Fluktuation und höherem Engagement.

    Wettbewerbsvorteil durch mentale Fürsorge

    Aktives Engagement für mentale Gesundheit wirkt sich darüber hinaus positiv auf das Employer Branding aus – ein entscheidender Faktor in Zeiten von Fachkräftemangel. Unternehmen mit sichtbarer psychischer Fürsorge gelten insbesondere bei jüngeren Generationen als attraktive Arbeitgeber. Laut einer McKinsey-Studie (2022) zählt die mentale Gesundheit für über 60 % der Generation Z zu den drei wichtigsten Kriterien bei der Jobwahl. Unternehmen im „Wellbeing 100“-Index, die gezielt in das Wohlbefinden ihrer Mitarbeitenden investieren, erzielten in den vergangenen fünf Jahren bis zu 20 % höhere Renditen als der S&P 500.

    Das ungenutzte Potenzial mental starker Mitarbeitender

    Mentale Stärke ist weit mehr als Stressresistenz – sie ist die Grundlage für unternehmerisches Wachstum und persönliche Entfaltung. Mitarbeitende mit hoher psychischer Resilienz agieren lösungsorientiert, übernehmen Verantwortung auch in komplexen Situationen und bringen kreative Impulse ein, anstatt sich von Rückschlägen lähmen zu lassen. Ihre Fähigkeit zur Selbstregulation, zur Perspektivübernahme und zum Umgang mit Unsicherheit macht sie zu natürlichen Multiplikatoren für kulturellen Wandel und unternehmerische Innovation. Mental starke Mitarbeitende zeigen deutlich häufiger proaktives Verhalten, begleiten Change-Prozesse konstruktiv und erreichen eine bis zu 25 % höhere individuelle Produktivität (Tan et al., 2021; Aon, 2020). Sie sind weniger krank. Sie sind die Menschen, die andere mitziehen, Projekte vorantreiben und Komplexität mit Klarheit begegnen. In einer Zeit, in der Innovationsgeschwindigkeit und Anpassungsfähigkeit über Marktanteile entscheiden, sind sie das wertvollste Kapital einer Organisation. Wer ihr Potenzial erkennt und gezielt fördert, investiert in die strategische Zukunftsfähigkeit des Unternehmens.

    Konkrete Hacks zur Förderung mentaler Stärke im Unternehmensalltag

    1. Microbreaks strategisch einsetzen
      Kurze, bewusste Pausen von 2–5 Minuten alle 60–90 Minuten fördern die kognitive Leistungsfähigkeit und reduzieren mentale Erschöpfung – belegt durch Studien der Universität Illinois (Ariga & Lleras, 2011).
    2. Tägliche 3-Minuten-Achtsamkeit
      Schon wenige Minuten fokussierter Atem- oder Körperwahrnehmung am Arbeitsplatz verbessern laut JAMA Internal Medicine (2014) die Stressresistenz und erhöhen die emotionale Stabilität.
    3. Emotionale Check-ins in Meetings etablieren
      Ein kurzes „Wie geht’s mir heute?“ zu Beginn von Teammeetings stärkt psychologische Sicherheit und emotionale Selbstwahrnehmung. Dies wurde im Google Project Aristoteles als ein Schlüsselmerkmal resilienter Teams erkannt.
    4. Lösungsorientierte Feedbackkultur etablieren
      Positives, zukunftsgerichtetes Feedback („Feedforward“) fördert laut Gallup-Studien das Selbstwirksamkeitserleben und aktiviert Problemlösekompetenz anstelle von Defensivhaltung.
    5. Digital Detox-Zonen schaffen
      In Besprechungsräumen oder Ruhezonen auf Smartphone- und Laptop-Nutzung verzichten. Das hilft, mentale Reizüberflutung zu reduzieren und fördert regenerative Pausen.
    6. Stärkenprofil im Team sichtbar machen
      Tools wie das VIA-Character-Strengths-Profil helfen, individuelle Ressourcen zu identifizieren und im Team sichtbar zu machen. Menschen, die ihre Stärken bewusst einsetzen, sind laut Studien (Seligman et al., 2005) glücklicher und widerstandsfähiger.
    7. Mentale Fitness-Tage einführen
      Fokussierte Workshops, Keynotes oder Impulsformate auf mentale Themen wie Resilienz, Gelassenheit, Selbstführung oder „Growth Mindset“.
    8. Mentale Buddy-Systeme
      Mitarbeitende bilden Zweierteams, die sich wöchentlich zu Zielen, Belastungen oder Fortschritten austauschen. Soziale Verbundenheit federt messbar Stresssignale ab. (Cohen et al., 2000).
    9. 5-Minuten-Reflexion am Tagesende
      Eine einfache Journaling-Routine: „Was ist mir heute gelungen? Was habe ich gelernt? Was lasse ich los?“ – fördert Selbstregulation und stärkt nachweislich das subjektive Wohlbefinden (Pennebaker, 1997).
    10. Sprechzeit pro Person in Meetings deckeln
      Um psychologische Gleichwertigkeit zu fördern und Denkvielfalt zu stärken, kann jede*r z. B. 2–3 Minuten Redezeit pro Thema erhalten. Das stärkt Beteiligung und psychologische Sicherheit (Harvard Business Review, 2017).
  • Change that Works:

    Change that Works:

    Changemanagement ist in der heutigen dynamischen und komplexen Geschäftswelt ein unverzichtbares Instrument für Unternehmen, um sich erfolgreich an Veränderungen anzupassen. Ob technologische Innovationen, Marktveränderungen oder interne Umstrukturierungen – ein effektives Changemanagement ermöglicht es Organisationen, Wandel proaktiv zu gestalten und Mitarbeiter auf diesem Weg mitzunehmen.

    Der permanente Wandel als neue Normalität

    Der permanente Wandel ist längst keine vorübergehende Ausnahme mehr, sondern die neue Normalität, mit der Unternehmen und Führungskräfte sich auseinandersetzen müssen, um langfristig erfolgreich zu bleiben. Digitalisierung, disruptive Geschäftsmodelle und sich stetig verändernde Kundenbedürfnisse zwingen Organisationen dazu, sich kontinuierlich anzupassen. Führungskräfte stehen dabei vor der Herausforderung, gleichzeitig das Tagesgeschäft stabil zu steuern und zukunftsgerichtete Veränderungsinitiativen voranzutreiben. Das erfordert eine hohe Veränderungskompetenz, ein agiles Mindset und eine Organisation, die Veränderungen nicht nur toleriert, sondern als Teil ihrer DNA versteht.

    Changediagnostik zum Einstieg

    Changediagnostik ist ein essenzielles Instrument, um den Ausgangszustand einer Organisation vor Beginn eines Change-Prozesses systematisch zu erfassen. Sie umfasst die Analyse von Veränderungsbereitschaft, Organisationskultur, Führungsstrukturen, Ressourcenverfügbarkeit und potenziellen Widerständen. Ziel ist es, die individuellen Voraussetzungen und Barrieren zu identifizieren, die eine erfolgreiche Transformation beeinflussen. Wissenschaftliche Methoden wie Mitarbeiterbefragungen, Interviews, Netzwerkanalysen oder Kulturassessments helfen, ein realistisches Bild der Organisation zu zeichnen.

    Mit den richtigen Strategien zu einer Erfolgsquote von 88 %

    Wie lässt sich diese Erfolgsquote von 88 % im Change Management realisieren? Erfolgsmessungen, trukturiertes Changecontrolling mit Kennzahlen und Feedbackschleifen und Meilensteine sind essenziell: Was läuft gut? Wo gibt es noch Widerstände? Welche Anpassungen sind notwendig? Laut der Prosci Benchmark-Studie (2023) erzielen Projekte mit exzellentem Change Management eine Erfolgsquote von 88 %, während schlecht umgesetzte Programme nur 13 % schaffen.

    Erfolgreicher permanenter Change integriert folgendes:

    1. Klare Rollen und Verantwortlichkeiten
      Ein erfolgreicher Change braucht ein Changeboard, das Klarheit verschafft zu Themen wie: Wer führt den Prozess? Wer kommuniziert? Wer begleitet die Teams? Eine transparente Zuordnung von Rollen – inklusive eines engagierten Change-Teams – schafft Orientierung, Beteiligung und Verbindlichkeit.
    2. Frühe und kontinuierliche Kommunikation vonVeränderungstreibern
      Kommunikation ist Key. Das bedeutet: rechtzeitig und transparent über die Ziele, Hintergründe und Auswirkungen der Veränderung informieren – und dies während des gesamten Prozesses konsequent wiederholen und alle Zielgruppen einbinden.
    3. Engagement und Unterstützung des Top-Managements, der Changeagenten, Stakeholder und des Changeboards
      Führungskräfte müssen als Vorbilder agieren und den Wandel aktiv unterstützen. Die sichtbare Beteiligung aller Zielgruppen ist ein Schlüsselfaktor für die Akzeptanz und Motivation der Mitarbeitenden.
    4. Individuelle Begleitung der Mitarbeiter
      Jeder Mitarbeiter erlebt Veränderung anders. Trainings, Coachings und individuelle Unterstützungsangebote (z. B. Feedbackgespräche) helfen, Unsicherheiten zu reduzieren und neue Kompetenzen aufzubauen.
    5. Anpassungsfähigkeit und Flexibilität
      Erfolgreiche Change-Projekte sind dynamisch. Agiler Change bedeutet, dass Organisationen, die flexibel auf Widerstände und unerwartete Hindernisse reagieren, ihre Erfolgsquote deutlich erhöhen. Das bedeutet: regelmäßig evaluieren, Feedback einholen und die Maßnahmen anpassen.
    6. Integration von Change-Management-Methoden
      Um individuelle Veränderungsreise der Mitarbeitenden zu begleiten, muss es Teil der Veränderungsarbeit sein:
    • Awareness (Bewusstsein schaffen)
    • Desire (Wunsch zur Veränderung fördern)
    • Knowledge (Wissen und Fähigkeiten bereitstellen)
    • Ability (praktische Umsetzung ermöglichen)
    • Reinforcement (Veränderung festigen).
    1. Kontinuierliche Erfolgskontrolle
      Erfolgsmessungen und Meilensteine sind essenziell: Was läuft gut? Wo gibt es noch Widerstände? Welche Anpassungen sind notwendig? Hier hilft ein strukturiertes Projektcontrolling mit OKR´s und Feedbackschleifen.
    2. Umgang mit Widerständen in Changeprozessen: Widerstände sind ein natürlicher Bestandteil von Changeprozessen – sie zeigen, dass Mitarbeiter sich mit den Veränderungen auseinandersetzen. Erfolgreiches Changemanagement berücksichtigt diese Widerstände von Anfang an, indem es sie nicht als Hindernis, sondern als Chance zur Verbesserung versteht. Entscheidend ist es, frühzeitig zuzuhören und die Ursachen für Ängste und Unsicherheiten ernst zu nehmen: fehlende Informationen, unklare Perspektiven oder Angst vor Arbeitsplatzverlust sind häufige Gründe. Transparente Kommunikation, regelmäßiger Austausch und die aktive Einbindung der Betroffenen in den Veränderungsprozess helfen, Ängste abzubauen und Vertrauen aufzubauen. Führungskräfte sollten Widerstände als Feedbackquelle nutzen, um den Change-Prozess kontinuierlich anzupassen und gleichzeitig eine offene, wertschätzende Kultur zu fördern. Indem man Widerstände ernst nimmt und konstruktiv adressiert, können Unternehmen die Akzeptanz und letztlich den Erfolg ihrer Veränderungsprojekte nachhaltig steigern.

    Den Wandel gestalten

    Changemanagement bezeichnet die strukturierte Planung, Umsetzung und Begleitung von Veränderungen innerhalb einer Organisation mit dem Ziel, einen definierten Soll-Zustand effizient und nachhaltig zu erreichen. Dabei steht nicht nur die technische oder prozessuale Veränderung im Fokus, sondern insbesondere die menschliche Komponente – also die Akzeptanz und Unterstützung der Mitarbeiter für den Wandel.

    Transformation und Changemanagement: Unterschiede und Gemeinsamkeiten

    Transformation bezeichnet tiefgreifende, strategische Veränderungen, die eine Organisation grundlegend neu ausrichten und ihre Kultur, Struktur oder Geschäftsmodelle nachhaltig verändern. Im Gegensatz dazu ist Changemanagement die strukturierte Begleitung und Steuerung von Veränderungen, die oft auch kleinerer Natur sein können. Während Changemanagement auf die Umsetzung konkreter Maßnahmen fokussiert ist, geht Transformation darüber hinaus: Sie betrifft das Selbstverständnis einer Organisation, ihre Werte und ihre Vision. Transformation verlangt oft eine umfassende Neuausrichtung und eine Kulturveränderung, die das Unternehmen fit für die Zukunft macht. Changemanagement wiederum stellt sicher, dass diese Veränderungen geplant, kommuniziert und erfolgreich im Alltag verankert werden. Beide Ansätze sind eng miteinander verknüpft: Transformation braucht Changemanagement als methodische Grundlage, um die komplexen Veränderungen überhaupt umsetzen und nachhaltig etablieren zu können.

    Balanceakt zwischen Tagesgeschäft und Transformation meistern

    Organisationen scheitern oft an multiplen Transformationen, weil Ressourcenkonflikte, Change-Fatigue und sinkende Umsetzungsqualität den Wandel erschweren. Führungskräfte kämpfen dabei häufig mit widersprüchlichen Prioritäten und überlasteten Teams. Die heutige Geschäftswelt verlangt jedoch, gleichzeitig das Tagesgeschäft zu führen – und tiefgreifende Transformationsprozesse voranzutreiben, um zukunftsfähig zu werden und zu bleiben.

    Steuerung und Koordination von Veränderungsprozessen

    • Kommunikation: Transparente und frühzeitige Information über geplante Veränderungen, um Unsicherheiten zu minimieren und Vertrauen aufzubauen.
    • Unterstützung: Begleitung der Mitarbeiter durch Schulungen und Coaching, um die notwendigen Kompetenzen für den Wandel zu entwickeln.
    • Monitoring: Kontinuierliche Überwachung des Veränderungsprozesses und Anpassung der Maßnahmen bei Bedarf.
    • Vermittlung zwischen Management und Belegschaft: Veränderungen nicht nur implementieren, sondern auch von den Mitarbeitern getragen werden.

    Die Change-DNA

    Organisationen, die Veränderung bereits in ihre DNA integriert haben, gestalten den Wandel mit einem tiefen Verständnis für die menschlichen Aspekte von Veränderungen. Mindset, klare Kommunikation, konsequente Umsetzung und die aktive Einbindung der Mitarbeiter begreifen diese Unternehmen als Chance für Wachstum und Entwicklung nutzen. Die Change-DNA ist gekennzeichnet durch:

    1. Klare und frühzeitige Kommunikation von Veränderungstreibern
      Unklare oder verspätete Informationen führen zu Gerüchten und Widerstand. Es ist entscheidend, den Veränderungsprozess transparent zu kommunizieren und die Mitarbeiter frühzeitig einzubeziehen.
    2. Konsequente Arbeit an der Adaption
      Halbherzige Veränderungen führen oft zu Verwirrung und Ineffizienz. Sie verlassen alte Strukturen konsequent und etablieren rasch neue Prozesse.
    3. Aktive Einbindung der Mitarbeiter
      Mitarbeiter sollten nicht nur informiert, sondern aktiv in den Veränderungsprozess eingebunden werden. Dies fördert die Akzeptanz und das Engagement für den Wandel.
    4. Laufende Arbeit an der der Unternehmenskultur
      Veränderungen sollten im Einklang mit der bestehenden Unternehmenskultur stehen oder diese bewusst weiterentwickeln. Ein Abgleich der Werte und Normen kann helfen, Widerstände zu minimieren.

    Modelle und Ansätze im Changemanagement

    Verschiedene Modelle bieten strukturierte Ansätze für die Umsetzung von Veränderungsprozessen:

    Kotters 8-Stufen-Modell
    John P. Kotter entwickelte ein Modell mit acht aufeinanderfolgenden Phasen, die von der Schaffung eines Dringlichkeitsgefühls bis zur Verankerung der Veränderungen in der Unternehmenskultur reichen.

    Kotter’s Accelerate-Modell (2014)
    Eine moderne Weiterentwicklung seines klassischen 8-Stufen-Modells: John Kotter reagierte mit diesem Modell auf die gestiegene Dynamik in Märkten und Unternehmen. Es kombiniert eine klassische, hierarchische Organisation (Operating System) mit einem flexiblen „Change-Netzwerk“ (Dual Operating System). Das Netzwerk aus engagierten Mitarbeitenden unterstützt schnelle Innovationen, während die Hierarchie für Stabilität sorgt. So lassen sich Veränderungen schneller und agiler umsetzen.
    Lewins 3-Phasen-Modell
    Kurt Lewin beschreibt den Veränderungsprozess in drei Phasen: Auftauen (Unfreezing), Verändern (Changing) und Einfrieren (Refreezing). Dieses Modell betont die Notwendigkeit, bestehende Strukturen aufzubrechen, bevor neue etabliert werden können.

    McKinsey 7S-Modell

    Dieses Modell betrachtet eine Organisation als ein Zusammenspiel von sieben zentralen Elementen:

    Der Clou: Alle Elemente müssen aufeinander abgestimmt sein, damit eine Veränderung erfolgreich ist. Das Modell hilft Führungskräften, Change-Prozesse ganzheitlich zu planen, indem sie nicht nur die „harten“ Faktoren wie Prozesse und Strukturen, sondern auch die „weichen“ Faktoren wie Kultur und Führungsstil berücksichtigen.

    Kubler-Ross Change Curve
    Ursprünglich aus der Trauerforschung (Elisabeth Kübler-Ross) stammend, wurde diese „Change Curve“ an Changeprozesse angepasst. Sie beschreibt die typischen emotionalen Phasen, die Menschen während einer Veränderung durchlaufen:

    Dieses Modell betont die emotionale Dimension des Wandels. Change Manager nutzen es, um zu verstehen, wie Mitarbeitende auf Veränderungen reagieren, und um entsprechende Unterstützungsmaßnahmen (Kommunikation, Coaching, Training) einzuleiten.

    Das St. Galler Management-Modell

    Im permanenten Wandel bietet das St. Galler Management-Modell eine wertvolle Orientierungshilfe, um Change-Prozesse nicht isoliert, sondern als Teil eines ganzheitlichen Organisationsverständnisses zu gestalten. Es hilft Führungskräften, die vielfältigen Umwelteinflüsse (wie Technologie, Gesellschaft oder Ökonomie) systematisch zu analysieren, um notwendige Anpassungen frühzeitig zu erkennen und gezielt zu steuern. Mit den Ordnungsmomenten „Strategie“, „Strukturen“ und „Kultur“ stellt es sicher, dass nicht nur Prozesse, sondern auch Werte, Denkweisen und Führungsverhalten transformiert werden. Das Modell integriert dabei auch die Perspektive der Anspruchsgruppen und Interaktionsthemen, um Widerstände früh zu identifizieren und Change-Readiness aufzubauen.

    Studien zu erfolgreichen Changemanagementprozessen

    1. Unterstützung durch das Top-Management: Die Carsten Behfeldstudie zeigt, dass 92 % der erfolgreichen Change-Projekte eine starke Unterstützung durch das obere Management aufweisen. Diese Führungskräfte spielen eine entscheidende Rolle bei der Kommunikation der Vision und der Motivation der Mitarbeiter.
    2. Einbindung der Mitarbeiter: Die gleiche Studie betont, dass 72 % der erfolgreichen Veränderungen auf eine aktive Einbindung der Mitarbeiter zurückzuführen sind. Partizipation fördert das Engagement und reduziert Widerstände.
    3. Ehrliche und rechtzeitige Kommunikation: Transparente Kommunikation ist laut der Studie in 70 % der Fälle ein Schlüsselfaktor für den Erfolg von Change-Prozessen. Sie hilft, Unsicherheiten zu minimieren und Vertrauen aufzubauen.
    4. Individuelle Unterstützung: Die Prosci-Studie zeigt, dass Unternehmen, die aktiv auf Widerstände eingehen und Strategien zur Überwindung einsetzen, eine 88 % Erfolgsquote bei Change-Projekten erreichen. Dabei sind Kommunikation, Leadership und die individuelle Unterstützung entscheidend.
    5. Offener Dialog: Laut McKinsey (2022) scheitern bis zu 70 % der Veränderungsprojekte, weil Widerstände ignoriert oder unzureichend adressiert werden. Unternehmen mit einer Kultur des offenen Dialogs und kontinuierlichen Feedbacks reduzieren diese Quote deutlich. Organisationen, die Change-Prozesse als kontinuierliche Reise und nicht als einmaliges Projekt verstehen, sind bis zu 2,4-mal erfolgreicher als andere.
    6. Eine datengesteuerte Auswertung: Laut Capgemini (2023)über die datengetriebene Organisation-mit Daten den Veränderungserfolg beflügeln zeigt sich , dass Transparenz und die aktive Einbindung der Mitarbeitenden die Akzeptanz signifikant erhöhen (Steigerung der Erfolgsquote um 23 %).

    Studien zum permanenten Wandel in Organisationen

    Zahlreiche Studien belegen, dass permanenter Wandel längst zur neuen Realität von Unternehmen geworden ist. Laut einer Untersuchung von Deloitte (2023) geben über 80 % der Führungskräfte an, dass ihre Organisationen sich in einem Zustand „kontinuierlicher Transformation“ befinden – angetrieben von Digitalisierung, Kundenanforderungen und geopolitischen Entwicklungen. Die Boston Consulting Group (BCG) zeigt zudem, dass Organisationen, die Veränderungen als kontinuierlichen Prozess statt als Ausnahmezustand begreifen, signifikant widerstandsfähiger und innovativer sind. Eine Studie des Capgemini Research Institute (2023) bestätigt: Unternehmen, die „Change-ready“ sind und eine hohe Veränderungskompetenz aufweisen, erzielen eine bis zu 25 % höhere Performance bei Wachstum und Profitabilität. Diese Studien machen deutlich: Organisationen müssen Change-Management nicht als einmalige Aufgabe, sondern als essenziellen Bestandteil ihrer strategischen DNA verstehen, um auch in Zukunft erfolgreich zu sein.

    Wirtschaftlicher Nutzen: Return on Investment (ROI) von Change

    Professionelles Changemanagement zahlt sich aus. Eine Studie von processline zeigt, dass jeder Euro, der in professionelles Change Management investiert wird, in großen Projekten mit einem ROI von 650 % zurückkommt.

    Voraussetzungen für „Changereadiness“

    1. Klare Zieldefinition und Strategie
      Die Ziele des Change-Prozesses müssen allen Beteiligten restlos klar sein. Eine schlüssige Strategie, die mit allen Beteiligten abgestimmt ist, bildet die Grundlage für den Erfolg.
      organisationsberatung.net
    2. Schlagkräftigen Kerntruppe
      Eine effektive Kerntruppe sollte Rückhalt in der Geschäftsführung haben, über hinreichende Expertise verfügen und die verschiedenen Stakeholder-Gruppen repräsentieren.
      organisationsberatung.net
    3. Datengesteuerte Führung und Transparenz
      Eine Studie von Capgemini betont, dass datengesteuerte Führung den Veränderungserfolg um 23 % erhöht. Transparenter Umgang mit Daten stärkt das Vertrauen der Mitarbeiter und fördert das Commitment.

    Changereadiness beschreibt die Fähigkeit von Organisationen, Veränderungen erfolgreich zu antizipieren, umzusetzen und nachhaltig zu verankern. Organisationen mit einer hohen Changereadiness sind erfolgreicher: Sie erreichen signifikant höhere Erfolgsquoten, reduzieren Widerstände und steigern ihre Innovationskraft und Wettbewerbsfähigkeit. Entscheidend ist, dass Unternehmen nicht nur die strukturellen Voraussetzungen schaffen (z. B. agile Methoden, Change-Teams)sondern auch ihre Kultur weiterentwickelt. Changereadiness ist damit keine statische Eigenschaft, sondern eine kontinuierliche Fähigkeit, die durch Führungskompetenz, klare Kommunikation, Mitarbeiterbeteiligung und kontinuierliches Lernen gefördert wird. Nur so können Organisationen im permanenten Wandel erfolgreich bestehen und ihre strategischen Ziele nachhaltig erreichen. Unternehmen, die diesen Kulturwandel erfolgreich gestalten, sichern sich Wettbewerbsvorteile und bleiben dynamisch und handlungsfähig.



  • 9 Erfolgshebel für nachhaltige Innovation und Wachstum

    9 Erfolgshebel für nachhaltige Innovation und Wachstum

    – Ein Leitfaden für wachstumsstarke Organisationen

    In der Hochgeschwindigkeitszone des Wachstums ist nachhaltige Innovation Pflicht. Für Innovationsleiter und Unternehmer bedeutet das: Sie müssen nicht nur Neues denken, sondern es auch strukturiert skalieren. Die Kunst besteht darin, Geschwindigkeit, Nachhaltigkeit und Wirkung in Einklang zu bringen.

    3 wissenschaftliche Impulse

    Doppelte Transformation als Wettbewerbsvorteil

    Eine aktuelle Analyse der Bertelsmann Stiftung und des Fraunhofer-Instituts für Arbeitswirtschaft und Organisation (IAO) zeigt, dass mittelständische Unternehmen, die Nachhaltigkeit und Digitalisierung gezielt miteinander verknüpfen, deutliche Wettbewerbsvorteile erzielen. Diese „doppelte Transformation“ ermöglicht nicht nur Effizienzsteigerungen, sondern erschließt auch neue Geschäftsfelder und stärkt die Resilienz gegenüber externen Schocks.

    Durch die Studie sollte analysiert werden, welche Treiber und Akteure diese in Gang setzen und herauszufinden, welche Prozesse, Strategien und Entscheidungswege notwendig sind, um den Wandel im Unternehmen umzusetzen. Deutlich wurde, dass das hierfür notwendige Mindset innerhalb einer Organisation einer entsprechenden Unternehmenskultur bedarf und nicht durch eine einzelne Stelle wie der einer oder eines Nachhaltigkeitsbeauftragten allein umgesetzt werden kann. Führung steht hierbei in der Verantwortung und wird als wichtiges Vorbild der gelebten nachhaltigkeitsorientierten Kultur
    im Unternehmen betrachtet. ​

    Künstliche Intelligenz für grünes Wachstum

    Eine Studie untersucht den Einfluss von KI-Innovationen, digitaler Wirtschaft und erneuerbaren Energien auf CO₂-Emissionen. Die Ergebnisse zeigen, dass KI-Innovationen, der Ausbau erneuerbarer Energien und die Entwicklung der digitalen Wirtschaft signifikant zur Reduzierung der CO₂-Emissionen beitragen. Im Gegensatz dazu führen das Wirtschaftswachstum (gemessen am BIP) und die Industrialisierung zu einem Anstieg der Emissionen. Die Studie hebt hervor, dass insbesondere die Förderung von KI-Technologien und der digitalen Infrastruktur in Kombination mit Investitionen in erneuerbare Energien entscheidend für eine nachhaltige wirtschaftliche Entwicklung und die Erreichung von Netto-Null-Emissionen sind. Die Autoren empfehlen daher, politische Maßnahmen zu ergreifen, die diese Bereiche stärken und gleichzeitig umweltfreundliche industrielle Entwicklungen fördern.

    Green Innovation steigert Produktivität

    Eine Untersuchung zur Wirkung von grünen Innovationen auf die Produktivität von Unternehmen zeigt, dass in emissionsintensiven Sektoren wie der Industrie sowohl grüne als auch nicht-grüne Patente die Produktivität steigern können. Besonders bemerkenswert ist, dass grüne Innovationen in diesen Branchen nicht nur zur Umweltfreundlichkeit beitragen, sondern auch wirtschaftlich vorteilhaft sind. In weniger emissionsintensiven Unternehmen hingegen zeigen grüne Patente eine geringere Wirkung auf die Produktivität. ​Eine Studie von Jiang und Tol (2024) zeigen, dass in emissionsintensiven Sektoren sowohl grüne als auch nicht-grüne Patente die Produktivität steigern können. In weniger emissionsintensiven Unternehmen hingegen zeigen grüne Patente eine geringere Wirkung auf die Produktivität. ​Eine Analyse von CEPR (2023) zeigt, dass eine Verdopplung der jährlichen Anmeldungen grüner Patente das Bruttoinlandsprodukt (BIP) nach fünf Jahren um 1,7 % steigern kann. Diese Studie unterstreicht, dass grüne Innovationen nicht nur ökologische Vorteile bringen, sondern auch erheblich zum wirtschaftlichen Wachstum beitragen können. ​

    9 Erfolgshebeln für die Zukunftsrobustheit

    Diese neun Erfolgshebel helfen dabei, Innovation gezielt und zukunftsrobust zu gestalten:

    1. Kundenzentrierung als strategisches Betriebssystem

    Schnell wachsende Organisationen neigen dazu, sich in internen Prozessen zu verlieren. Innovationsverantwortliche sollten stattdessen konsequent auf Kundennähe setzen. Methoden wie Jobs-to-be-Done oder Customer Journey Mapping helfen, Lösungen nicht für, sondern mit Kunden zu entwickeln. Wachstumsunternehmen mit konsequentem Customer-Driven Innovation Framework erzielen laut Forrester bis zu 40 % schnellere Markteinführungen.

    2. Innovationskultur mit Fehlerfreude

    Skalierung geht mit Unsicherheit einher. Innovationsleiter:innen müssen Räume schaffen, in denen getestet, verworfen und gelernt werden darf – ohne politische Kosten. Fehlerkultur wird so zur strategischen Ressource für Resilienz und Anpassungsfähigkeit. Fördern Sie „Pre-Mortems“, um vorab Schwächen zu identifizieren und psychologische Sicherheit im Team zu stärken.

    3. Eine skalierbare Innovationsstrategie

    Zwischen Vision und Realität braucht es klare Leitplanken. Eine skalierbare Innovationsstrategie definiert, wo Ihr Unternehmen nicht innoviert – genauso klar wie das, was im Fokus steht. Das schützt Ressourcen und gibt Orientierung im Wachstum. Nutzen Sie OKRs (Objectives and Key Results), um Innovationsaktivitäten messbar und strategisch ausgerichtet zu steuern.

    4. High-Performance durch interdisziplinäre Teams

    In wachsenden Organisationen werden Silos schnell zum Innovationskiller. Cross-funktionale, diverse Teams beschleunigen Entscheidungsfindung und erhöhen die Qualität von Lösungen durch multiple Perspektiven. Interdisziplinäre Teams steigern Innovationsquoten um bis zu 30 % – bei gleichzeitig höherer Mitarbeiterbindung.

    5. Technologie-orientierte Innovationsarchitektur

    Für Innovationsleiter:innen heißt Technologieeinsatz: Enabler, nicht Spielerei. Die Architektur der Innovationsprozesse muss Technologien wie KI, Automatisierung oder digitale Zwillinge intelligent integrieren, um schnell auf Marktveränderungen reagieren zu können. Unternehmen, die „Technology Radar“ im Unternehmen etabliert haben, können Reifegrad, Nutzen und Relevanz neuer Technologien kontinuierlich bewerten.

    6. Agile Strukturen für exponentielles Wachstum

    Skalierbare Innovation benötigt dynamikrobuste Organisationsformen. Klassische Hierarchien bremsen. Innovationsverantwortliche müssen agile Prinzipien auf struktureller Ebene verankern – von Entscheidungswegen bis hin zur Budgetvergabe. Squad-Modelle oder ambidextere Organisationsformen kombinieren Effizienz und Innovationskraft in wachsenden Unternehmen.

    7. Nachhaltigkeit als Geschäftsmodell-Innovation

    Wachstum ohne Verantwortung ist keine Option mehr. Nachhaltigkeit ist nicht nur ein Compliance-Thema, sondern die Quelle für neue Geschäftsmodelle, Kundenbindung und Differenzierung. Organisationen, die Digitalisierung und Nachhaltigkeit gemeinsam vorantreiben, sind resilienter und wachsen profitabler. (Fraunhofer IAO, 2024).

    8. Organisationsdesigns, die Innovation ermöglichen – nicht verhindern

    Traditionelle Organisationsstrukturen stoßen im Kontext von Wachstum und Innovation schnell an ihre Grenzen. Innovative Designs wie Holacracy, Cell-Strukturen oder plattformbasierte Organisationen schaffen flexible, dezentralisierte Systeme, die schneller auf Marktveränderungen reagieren können. Das Ziel: Selbstorganisation stärken, Verantwortlichkeiten klar verteilen und Informationsflüsse optimieren. In der Praxis bedeutet das oft, Führung als Rolle statt als Titel zu denken und Entscheidungsprozesse dort zu verankern, wo die höchste Kompetenz liegt – nicht zwangsläufig an der Spitze. Das Organisationsmodell von Haier („Rendanheyi“) zeigt eindrucksvoll, wie radikale Dezentralisierung zu mehr unternehmerischem Denken in Teams führt und gleichzeitig Innovation und Kundennähe maximiert.

    9. Ambidextrie: Exploitation und Exploration im Gleichgewicht

    Ein besonders relevantes Konzept für wachstumsstarke Organisationen ist die Ambidextrie – also die Fähigkeit, gleichzeitig effizient das Bestehende zu optimieren (Exploitation) und Neues zu erkunden (Exploration). Moderne Organisationsdesigns ermöglichen diese Balance durch strukturelle Trennung (z. B. Innovationslabs), prozessorientierte Integration oder durch eine kulturelle Verankerung von Innovationsprinzipien im gesamten Unternehmen. Innovationsleiter:innen spielen dabei eine zentrale Rolle als Brückenbauer:innen zwischen Effizienz- und Innovationslogik. Die zwei Betriebssystem paaren Stabilität und Experimentierfreude. Der Schlüssel liegt im klaren Zusammenspiel.

    Nachhaltige Innovation entsteht nicht zufällig. Sie ist das Ergebnis strategischer Führung, technologischer Kompetenz, gelebter Kultur und mutiger Entscheidungen. Wer die neun Hebel gezielt einsetzt, baut eine Innovationsmaschine, die mit dem Tempo des Wachstums mithält – und die Zukunft aktiv gestaltet.

  • Wandel braucht Narration

    Wandel braucht Narration

    – Kommunikation als Schlüssel zur Transformation- Die digitale Transformation ist weit mehr als ein technisches Projekt – sie ist ein kultureller Wandel. Wer diesen Wandel erfolgreich gestalten will, muss kommunizieren. Und zwar klar, zielgerichtet und empathisch. Kommunikation ist der Motor der Veränderung. Unternehmenskommunikation bezieht sich auf die Aufgabe von Organisationen, mit
    ihren Stakeholdern «leistungsfähige Kommunikationsbeziehungen» (Mast, 2020, S. 8) zu etablieren und zu pflegen mit dem Zweck der Verständigung und Beeinflussung (Zerfaß, Piwinger et al., 2022, S. 5). Die
    Digitalisierung, verstanden als «Integration digitaler Technologien in Prozesse und Produkte» (Pleil & Helferich, 2020, S. 2), hat diesen Austausch und seine Rahmenbedingungen stark verändert.

    Changekommunikation schafft Changebewusstsein

    Digitale Transformation ist zu 80 Prozent Kulturwandel und nur zu 20 Prozent Technologie. Der wahre Hebel liegt nicht im Code, sondern im Kopf. Deshalb gilt: Kommunikation muss einfach, wiederholt und zielgruppengerecht erfolgen. Nur so entsteht aus Informationen Verständnis – und aus Verständnis Handlung.

    Dabei steht nicht die Technologie im Vordergrund, sondern ihr konkreter Nutzen. Was verbessert sich durch den Wandel? Was bedeutet das für den Einzelnen? Nur wenn diese Fragen beantwortet werden, wird aus Skepsis Akzeptanz. Die Sprache ist dabei entscheidend: aktiv, verständlich, authentisch.

    Die Rolle der Kommunikation auf 3 Ebenen:

    • Mikroebene: Digitale Transformation innerhalb der Kommunikationsabteilungen.
    • Mesoebene: Funktion der Unternehmenskommunikation im Transformationsprozess der gesamten Organisation.
    • Makroebene: Schaffung von Akzeptanz für den Transformationsprozess in Markt und Gesellschaft.

    Kommunikationsverantwortliche übernehmen eine strategische Schlüsselfunktion
    Die Studie „Kommunikation in der digitalen Transformation“ zeigt deutlich, dass Kommunikationsverantwortliche in Transformationsprozessen nicht nur als „Übersetzer“ technischer Veränderungen auftreten, sondern zunehmend auch strategisch mitgestalten. Sie sind gefragt, die digitale Transformation nicht nur zu begleiten, sondern aktiv zu treiben – indem sie den Wandel erklären, Beteiligung fördern und Orientierung geben. Dafür braucht es eine stärkere Verzahnung von Kommunikation mit Führung und Change Management.

    Digitale Kompetenzen sind noch ungleich verteilt
    Ein weiteres zentrales Ergebnis aus den Studien ist der Nachholbedarf bei digitalen Kompetenzen in Kommunikationsabteilungen selbst. Während einzelne Mitarbeitende oder Teams bereits fortgeschrittene Tools und Methoden nutzen, fehlt oft eine durchgängige digitale Kompetenzentwicklung in der gesamten Organisation. Das wirkt sich negativ auf die Innovationsfähigkeit und Glaubwürdigkeit aus – insbesondere wenn Kommunikation selbst im digitalen Wandel hinterherhinkt.

    Vertrauen wird zum zentralen Erfolgsfaktor
    In einem zunehmend digitalen und komplexen Umfeld ist Vertrauen das Fundament wirksamer Kommunikation. Die Studienlage macht deutlich: Wer Wandel erfolgreich kommunizieren will, muss transparent, authentisch und empathisch agieren. Nur so lassen sich Unsicherheiten abbauen und die Veränderungsbereitschaft stärken. Besonders glaubwürdig ist die Kommunikation dann, wenn sie nicht nur informiert, sondern zum Dialog einlädt und konkrete Teilhabe ermöglicht.

    Transformationswiderstände verstehen – nicht bekämpfen

    Veränderung erzeugt Widerstand – und das ist normal. Angst vor dem Unbekannten, Unsicherheit über neue Prozesse oder Zweifel am Nutzen: Diese Emotionen gehören dazu. Es ist daher zu betonen, dass Widerstände ernst genommen und aktiv angesprochen werden müssen. Kommunikation wird so zum Werkzeug der Aufklärung, Beruhigung und Motivation. CommTech, als Schnittstelle zwischen Kommunikation und Technologie, wird zum Erfolgsfaktor. Der Beitrag der Kommunikation zu Mitarbeiterbindung oder «Corporate Bonding» kann auf zwei Ebenen erfolgen: Erstens über die Vermittlung eben dieser Themen über gutes Storytelling, zweitens aber auch über das Bereitstellen und Moderieren von internen Kommunikationsplattformen und das Management interner Communities. Dies schafft Verbundenheit und Zugehörigkeit.

    Drei zentrale Barrieren gilt es dabei zu adressieren:

    • Nicht-Wissen: durch Information und transparente Kommunikation überwinden
    • Nicht-Können oder -Dürfen: durch klare Zuständigkeiten, Schulungen und organisatorische Rahmenbedingungen beheben
    • Nicht-Wollen: durch Beteiligung, Perspektivwechsel und sinnstiftende Kommunikation auflösen

    Kultur ist der Nährboden für Wandel

    Technologien kann man einführen, Kultur muss man gestalten. Und genau hier liegt die eigentliche Herausforderung. Die digitale Kultur basiert auf Offenheit, Mut zum Ausprobieren, Fehlerfreundlichkeit und bereichsübergreifender Zusammenarbeit. Doch diese Werte widersprechen oft der traditionellen Verwaltungskultur, die auf Stabilität, Verlässlichkeit und klaren Hierarchien basiert.

    Ein digitales Mindset lässt sich nicht anordnen – aber die Rahmenbedingungen lassen sich verändern. Wer Spielräume schafft, Experimente erlaubt und Netzwerke stärkt, legt den Grundstein für eine neue Denkweise. Mit der Zeit folgt dann auch das Mindset – nicht andersherum. Wer die Kommunikationsabteilung konsequent auf die Digitalisierung ausrichtet, wird auch die Organisation anpassen müssen. Reaktionsgeschwindigkeit wird im Kommunikationsalltag zu einem neuen Wert, der Toleranz statt Perfektion verlangt. Strukturen und Prozesse müssen sicherstellen, dass die strategischen Themen des Unternehmens, aber auch die in Markt und Gesellschaft relevanten Themen aufgegriffen, bearbeitet und zum richtigen Zeitpunkt über die richtigen Kanäle in der richtigen Form kommuniziert werden – multimodal und crossmedial. Agile Strukturen erleichtern die entsprechenden Prozesse.

    Kulturwandel ist oft Voraussetzung wie auch Ergebnis der digitalen Transformation.

    Transformation braucht Menschen, die vorangehen. Führungskräfte, Changemaker, Innovatoren sind nicht nur Entscheider, sondern auch Kommunikatoren. Sie gestalten den Wandel durch ihr Verhalten – und ihre Geschichten. Persönliche Erfahrungen, individuelle Lernprozesse und eigene Zweifel machen Veränderung nachvollziehbar und nahbar.

    Zugleich werden freiwillige Netzwerke von „Digitalen Enthusiasten“ gefördert, die als interne Multiplikatoren wirken. Sie helfen dabei, den Wandel auf Augenhöhe zu verankern – von innen heraus, über Abteilungsgrenzen hinweg. Dazu zählen der konsequente Ausbau digitaler Kompetenzen in den Kommunikationsabteilungen, die stärkere Integration von Kommunikation in strategische Führungsprozesse sowie die Etablierung einer dialogorientierten, offenen Kommunikationskultur. Zudem fordert die Studie, interne Kommunikationsstrukturen agiler zu gestalten und neue digitale Formate zu nutzen, um Mitarbeitende aktiv einzubinden. Diese Agenda unterstreicht: Wer Wandel gestalten will, muss Kommunikation systematisch entwickeln – als Motor für Kultur, Zusammenarbeit und Zukunftsfähigkeit.

    Kommunikationsherausforderungen ein Spagat zwischen verändern und bewahren

    Die Digitalisierung bringt nicht nur Chancen, sondern auch kommunikative Spannungsfelder mit sich:

    • Zunächst Mehraufwand statt sofortiger Entlastung: Digitalisierung bedeutet zunächst Investitionen – Zeit, Geld und Energie. Der Nutzen wird oft erst später sichtbar.
    • Hohe Erwartungen der Beteiligten: Digitale Services sollen jederzeit, intuitiv und reibungslos funktionieren. Gleichzeitig muss die Organisation auch analoge Angebote aufrechterhalten.
    • Die Mitarbeitenden sollten aber auch wahrnehmungspsychologisch geschult werden:
      • Wie funktionieren Narrative?
      • Was ist Framing?
      • Wie funktioniert generell die menschliche Wahrnehmung?
    • Unterschiedliche Veränderungsgeschwindigkeiten und Rhytmen: schneller agieren kann, heißt auch – „fail fast.
    • Unternehmen müssen deshalb in der Lage sein, in den öffentlichen Diskursen Stellung zu nehmen zu Potenzialen und Herausforderungen des mit der Digitalisierung verbundenen gesellschaftlichen Wandels.
    • Ambivalente Haltungen: Viele nutzen digitale Tools im Alltag intensiv, andere stehen deren Einführung aber skeptisch gegenüber.

    Diese Gegensätze müssen in der Kommunikation offen benannt, erklärt und ausgeglichen werden. Glaubwürdigkeit entsteht dort, wo nicht nur Chancen, sondern auch Herausforderungen ehrlich vermittelt werden. Unternehmen, in denen Kommunikationsverantwortliche frühzeitig in strategische Entscheidungen eingebunden werden, haben deutlich bessere Voraussetzungen für erfolgreiche Transformationsprozesse. Diese Entwicklung verlangt eine stärkere Aufwertung der Kommunikationsfunktion – nicht als bloßes Sprachrohr, sondern als Gestalterin von Kultur und Haltung.

    Intern stark – extern wirksam

    Obwohl der Fokus auf interner Kommunikation liegt, hat der Wandel auch eine Außenwirkung. Eine transparente, verständliche und dialogorientierte Kommunikation stärkt das Bild einer modernen, kundennahen Organisation – und damit das Vertrauen in das Unternehmen. Relevant sein und Vertrauen schaffen sind Postulate für die Unternehmenskommunikation, welche die Zeiten bislang überdauert haben und wohl noch lange ihre Gültigkeit behalten. Im dramatischen Wandel, welcher Gesellschaften, Staaten und da
    mit auch Organisationen und Unternehmen in den letzten Jahren erfasst hat, werden diese zwei Postulate allerdings zu einer immer größeren Herausforderung.

    Die Botschaft ist klar: Digitale Transformation ist kein Selbstzweck. Sie dient den Menschen. Wer das glaubhaft vermitteln kann, gewinnt Mitstreiter – intern wie extern. Fehlende digitale Reife hemmt die Wirkung
    Viele Kommunikationsabteilungen sind selbst noch nicht ausreichend digital transformiert. Dies betrifft sowohl technische Infrastruktur als auch methodisches Know-how und Mindset. Dieser Rückstand erschwert nicht nur die digitale Kommunikation nach außen, sondern auch die interne Vorbildfunktion. Es braucht daher gezielte Investitionen in die digitale Reife von Kommunikationsbereichen – nicht nur in Tools, sondern vor allem in Kompetenzen und agile Arbeitsweisen. Die Menschen bewegen sich nur noch auf bestimmten Kanälen und Plattformen, tauschen sich in ihren eigenen Communities aus und sind für Unternehmen immer
    schwerer erreichbar. Communities bilden oft eigentliche Echokammern und bestätigen sich gegenseitig in ihren Narrativen.

    Die Rolle der Kommunikationsabteilung ist es, diese Themen in Narrative zu verwandeln und mediengerecht aufzubereiten. Der Einsatz von Bewegtbild, Voice-Formaten, die Nutzung von Botschafter und Netzwerken sind Stichworte, wie im digitalen Raum Aufmerksamkeit generiert werden kann. Erfolgreiches Storytelling verknüpft die unternehmensstrategischen Themen mit den Lebens- und Kommunikationswelten der Stakeholder.

    Transformation und ihre Stories

    Die digitale Transformation ist unumgänglich. Aber sie ist gestaltbar – mit Kommunikation als Kompass. Wer Veränderung verständlich macht, schafft Vertrauen. Wer Beteiligung ermöglicht, baut Motivation auf. Und wer Kultur lebt, bringt Menschen in Bewegung. Erfolg hängt von der Haltung ab – nicht nur vom Kanal
    Ein besonders interessanter Aspekt der Forschung betrifft die Haltung hinter der Kommunikation. Die Studie macht deutlich: Technologische Mittel wie Social Intranets, Collaboration-Tools oder digitale Storytelling-Formate entfalten nur dann Wirkung, wenn sie mit einer dialogischen, offenen und lernbereiten Haltung verbunden sind. Erfolgreiche Kommunikation im Wandel basiert nicht auf Senden, sondern auf Zuhören, Partizipation und dem Mut, auch über Unsicherheiten zu sprechen. Diese Haltung muss in der Organisation aktiv gefördert werden.

    Wandel braucht Worte. Und diese Worte brauchen Haltung.

    🔟 Kommunikations-Hacks für erfolgreiche digitale Transformation

    1. Wiederhole mit Absicht
      Wichtige Botschaften brauchen Wiederholung – über verschiedene Kanäle, Formate und in leicht variierten Formulierungen. Menschen merken sich Dinge nicht beim ersten Mal. Wiederholung schafft Vertrauen. Vertrauen und Wiederholung bringt Loyalität.
    2. Sprich die Sprache deiner Zielgruppe
      Verzichte auf Fachjargon. Nutze Beispiele, Bilder und Begriffe, die im Alltag der Zielgruppe verankert sind. Was man versteht, nimmt man eher an.
    3. Erzähle persönliche Geschichten
      Menschen folgen Menschen – nicht PowerPoints. Persönliche Erlebnisse, Fehler und Lernerfolge machen Veränderung greifbar und inspirierend.
    4. Nutze das Prinzip der kleinen Schritte
      Zeige Erfolge, auch wenn sie klein sind. Sichtbare Fortschritte motivieren mehr als große Visionen, die noch weit entfernt sind.
    5. Baue emotionale Brücken
      Sprich nicht nur über Zahlen, Prozesse und Tools – sondern auch über Hoffnungen, Sorgen und Werte. Emotionale Resonanz ist der Schlüssel zur Veränderungsbereitschaft.
    6. Stelle Fragen statt nur Antworten zu liefern
      Veränderung gelingt, wenn Menschen mitdenken dürfen. Fragen wie „Was würde dir helfen?“ oder „Was bremst dich aktuell?“ öffnen Räume für Beteiligung.
    7. Feiere digitale Pioniere sichtbar
      Wertschätze öffentlich diejenigen, die mutig Neues ausprobieren. Das motiviert andere und macht Vorbilder sichtbar.
    8. Fördere Peer-Kommunikation
      Lass Mitarbeitende untereinander erzählen, wie sie mit Veränderungen umgehen. Kolleg*innen glauben wir oft mehr als Vorgesetzten oder externen Experten.
    9. Kommuniziere auch das Unperfekte
      Nicht jede digitale Lösung ist sofort perfekt. Offenheit über Baustellen schafft Vertrauen – und reduziert die Erwartung an „glatte“ Kommunikation.
    10. Erlaube Humor und Leichtigkeit
      Transformation ist anstrengend – Humor wirkt entlastend, nimmt Druck raus und schafft Nähe. Auch ernste Themen dürfen leicht kommuniziert werden.

  • Arbeit anders gestalten: Die Zukunft der Organisation – der Schlüssel zur Organisationseffektivität

    Die Arbeitswelt befindet sich in einem stetigen Wandel, geprägt von technologischen Innovationen, gesellschaftlichen Veränderungen und neuen Erwartungen seitens der Arbeitnehmer. Im Jahr 2025 zeichnen sich zentrale Themen zwischen Mensch, Maschine und Mindset ab, die die Art und Weise, wie wir arbeiten, nachhaltig beeinflussen werden. Basierend auf aktuellen Forschungsergebnissen zeigen wir Entwicklungen, die die Zukunft der Arbeit prägen und neue Arbeitsmodelle samt New Work Benefits forcieren.


    Die Wurzeln von New Work – Die Theorie von Frithjof Bergmann

    Der Begriff „New Work“ wurde vom austro-amerikanischen Philosophen Frithjof Bergmann geprägt. In seiner Theorie beschreibt Bergmann einen fundamentalen Wandel im Verständnis von Arbeit. Weg vom tayloristischen Arbeitsmodell, das den Menschen als Werkzeug in der Produktionskette sieht, hin zu einem humanistischen Ansatz, bei dem der Mensch und dessen Selbstverwirklichung im Mittelpunkt stehen.


    Bergmann definierte drei zentrale Werte von New Work:

    • Freiheit: Die Möglichkeit, frei zu entscheiden und zu handeln.
    • Selbstständigkeit: Die Förderung von Eigenverantwortung und Selbstorganisation.
    • Teilhabe an der Gemeinschaft: Arbeit als kollektives Erlebnis mit dem Fokus auf Kollaboration und Austausch.
    Sein Konzept sieht Arbeit nicht länger als reine Notwendigkeit zur Existenzsicherung, sondern als ein Mittel zur persönlichen Entfaltung. Die zentrale Frage lautet: „Was will ich wirklich, wirklich tun?“


    Die Entwicklung der New Work Bewegung:

    Seit den ersten Ansätzen von Bergmann hat sich die New Work Bewegung stetig weiterentwickelt. In Zeiten der Globalisierung und Digitalisierung ist die Idee aktueller denn je. Unternehmen erkennen zunehmend, dass traditionelle Arbeitsmodelle den Anforderungen der modernen Wissensgesellschaft nicht mehr gerecht werden und die hierarchischen Bedingungen keinen Schlüssel zur Organisationseffektivität bieten.

    Wichtige Meilensteine der New Work Bewegung:

    • 1980er Jahre: Bergmanns erste New Work Centers entstehen, um Menschen alternative Arbeitsmodelle näherzubringen.
    • 1990er und 2000er Jahre: Digitalisierung und Globalisierung treiben die Nachfrage nach flexiblen Arbeitsmodellen voran.
    • 2010er Jahre: Konzepte wie Remote Work, Coworking Spaces und Agilität setzen sich durch.
    • 2020er Jahre: Die Pandemie beschleunigt den Wandel zu hybriden Arbeitsmodellen und verstärkt den Fokus auf psychisches Wohlbefinden, Selbstbestimmung und Sinnstiftung.
    New Work ist heute weit mehr als ein theoretisches Konzept – es ist ein gelebtes Mindset, das Unternehmen und Mitarbeitende gleichermaßen prägt.

    Das Vitra Work Panorama – Acht Handlungsfelder der Zukunft

    Ein weiteres zukunftsweisendes Modell liefert das Vitra Work Panorama von Raphael Gielgen. Es beschreibt acht Handlungsfelder, die Unternehmen bei ihrer Suche nach neuen, kommenden und zukünftigen Arbeitsmodellen nicht aus den Augen verlieren sollten:

    • Integration von Künstlicher Intelligenz (KI) und Automatisierung
      KI und Automatisierung werden zunehmend in Arbeitsprozesse eingebunden, um Effizienz und Produktivität zu steigern. Unternehmen müssen klare Richtlinien entwickeln, um den Einsatz von KI fair und transparent zu gestalten. Der Fokus liegt auf Effizienz, Produktivität und der Förderung einer vertrauensbasierten Arbeitskultur, in der Mensch und Maschine kollaborativ zusammenarbeiten.
    • Human Core – Das Wohlbefinden des Menschen in seinem Arbeitsumfeld ist der Schlüssel für Kreativität, Leistungsbereitschaft und Unternehmenserfolg. Möbel, biophiles Design sowie physische und psychische Gesundheit der Mitarbeitenden sind essenziell.
    • Campus Community – Der Wunsch nach Zugehörigkeit und Verortung lässt neue Campuskonzepte entstehen, an denen Begegnung, Austausch und gegenseitiges Lernen ermöglicht werden. Unternehmenswerte werden sichtbar und spürbar.
    • Cluster Economy – Physische Begegnung und Beziehungen sind der Schlüssel für Wachstum und Wohlstand. Disziplinen und Akteure vermischen sich, um neue Denk- und Lösungsansätze zu entwickeln.
    • Talent Transfer – Gründer- und Erfindergeist müssen vom Elitenprogramm zur Selbstverständlichkeit werden. Denken, lebenslanges Lernen und der Einsatz der eigenen Talente sind zentrale Faktoren in der Arbeitswelt der Zukunft.
    • Machine Minds – Geräte werden zu denkenden Maschinen. Das kognitive Büro braucht jedoch auch den empathischen Menschen, um den menschlichen Faktor in der Arbeitswelt zu bewahren.
    • Permanent Beta – Modifikation und Optimierung treiben uns an. Wissen wird immer wieder neu generiert. Technologie, Menschen und Räume befinden sich in einem stetigen Wandel.
    • Eco Friendly – Die Generation „Greta“ fordert ein Umdenken in der Architektur und Arbeitsgestaltung. Nachhaltigkeit wird zur Priorität in der Schaffung von Arbeitsräumen.
    • Transversality – Grenzen zwischen Räumen und Funktionen verschwimmen. Architektur wird flexibel interpretiert, um neue Arbeitsweisen zu ermöglichen.

    Diese acht Handlungsfelder ergänzen die bestehenden New Work Konzepte und verdeutlichen die Vielschichtigkeit der Arbeitswelt von morgen. „Die kulturellen Rahmenbedingungen sind weitreichender. Sie funktionieren wie eine Anleitung für die Unternehmensarchitektur. Alles greift ineinander.“, so Gielgen.

    Um die Potenziale von New Work vollständig zu entfalten, braucht es nicht nur neue Arbeitsweisen, sondern auch ein radikales Umdenken in der Organisationsgestaltung und Organisationsarchitektur. Klassische hierarchische Strukturen stoßen zunehmend an ihre Grenzen, wenn es darum geht, Flexibilität, Kreativität und Selbstbestimmung zu fördern. Die Zukunft der Organisation liegt in agilen, anpassungsfähigen Strukturen, die Raum für individuelle Entfaltung und kollektive Intelligenz bieten. Genauso wie der Raum, in dem wir arbeiten flexibel umgestaltet werden können muss: verschiebbare Wände und Möbel für kollaborative Bedürfnisse.

    Neue Organisationsdesigns, die Sicherheit bieten und Freiheit zulassen.

    Neue Organisationsdesigns setzen verstärkt auf Netzwerke statt auf starre Hierarchien. Individuelle Formate mit Impulsen aus Holacracy, Soziokratie oder Dezentrale Autonome Organisation werden designt, um selbstorganisierten Teams Umgebungen zu schaffen, in denen Mitarbeitende Verantwortung übernehmen und aktiv an der Gestaltung der Organisation mitwirken können. Gleichzeitig ermöglichen flexible Rollenmodelle und dynamische Teams eine schnellere Anpassung an sich verändernde Marktanforderungen.
    Innovative Organisationsformate fördern den Austausch zwischen verschiedenen Disziplinen und Generationen. Interdisziplinäre Hubs, Innovationslabore oder virtuelle Communities ermöglichen den kontinuierlichen Wissenstransfer und stärken die Innovationskraft. In einer Welt, die von Unsicherheit und Komplexität geprägt ist, braucht es Freiheit und Sicherheit gleichzeitig. Der Reifegrad der Organisationen und der Mitarbeiter sowie die Fähigkeit zur Selbstorganisation und zum kontinuierlichen Lernen wird entscheidend.
    Nur mit einem zukunftsorientierten Organisationsdesign lassen sich die Prinzipien von New Work nachhaltig integrieren und die Potenziale der neuen Arbeitswelt voll ausschöpfen.

    Zwischen Mensch, Maschine und Mindset: Die Zukunft der Arbeit entschlüsselt

    • Fokus auf Mitarbeiterwohlbefinden und psychische Gesundheit
      Das psychische Wohlbefinden am Arbeitsplatz rückt verstärkt in den Vordergrund. Flexible Arbeitszeiten, mentale Gesundheitsangebote und eine ausgewogene Work-Life-Balance sind entscheidend. Die Bedeutung der psychologischen Sicherheit steigt und es entstehen Räume, in denen Mitarbeitende sich einbringen und auch Fehler machen dürfen. Dies steigert die Zufriedenheit und die Innovationskraft.
    • Diversität, Gleichberechtigung und Inklusion (DEI) als strategische Priorität
      Vielfältige Teams treffen bessere Entscheidungen und sind innovativer. DEI-Initiativen kombiniert mit einer offenen Unternehmenskultur fördert Vertrauen, Transparenz und Selbstbestimmung – zentrale Werte des New Work Mindsets.
    • Flexible Arbeitsmodelle und hybride Arbeitswelten
      Der Wandel von klassischen Arbeitszeitmodellen hin zu flexiblen und hybriden Ansätzen ist nicht mehr aufzuhalten. Individualisierte Arbeitsmodelle aus Zeitsystemen wie Gleitzeit, Vertrauensarbeitszeit werden mit Workation oder work from anywhere-Konzepten kombiniert. Besonders innovative Ansätze wie die 4-Tage-Woche oder sogar 2-Tage-Wochen zeigen, dass Flexibilität und Produktivität kein Widerspruch sein müssen.
    • Reskilling und Upskilling – Lebenslanges Lernen als Erfolgsfaktor
      Technologische Entwicklungen erfordern kontinuierliche Weiterbildung. Corporate Learning und Developmentprogramme stärken neben den fachlichen Fähigkeiten auch soziale Kompetenzen wie Empathie und Selbstführung stärkt – Schlüsselkompetenzen für die Arbeitswelt der Zukunft.
    • Vertrauensbasierte Führung und New Leadership
      Die Zukunft der Führung liegt in einer Balance aus Coaching, Vertrauen und Flexibilität. Die Rolle der Führungskraft ist in Veränderung. Die Führungskäft servisiert die Transformation der Teams als Coach und Mentor und enabled Personen und Teams. Shared Leadership und Engagement Leadership setzen auf Partizipation und Selbstverantwortung.
    • Work-Life-Integration und Sinnstiftung
      Mitarbeitende suchen zunehmend nach Sinn und Zweck in ihrer Arbeit. Es braucht dazu eine sinnstiftende Unternehmenskultur, die den Purpose des Unternehmens mit den Werten der Mitarbeitenden verbindet. Modelle wie Jobsharing, Workation und Lebensarbeitszeit unterstützen eine bessere Work-Life-Integration.
    • Nachhaltigkeit und Corporate Social Responsibility (CSR)
      Nachhaltigkeit wird zu einem entscheidenden Faktor im Unternehmen, gefördert werden nicht nur ökologische Ziele sondern auch soziale, die das Engagement und die Loyalität der Mitarbeitenden stärken.
    • Digitale Kompetenzen und technologische Infrastruktur
      Mit der zunehmenden Digitalisierung steigen die Anforderungen an die digitale Kompetenz der Mitarbeitenden. Es brauch ein laufendes digitalskilling, um den zukünftigen Anforderungen gerecht zu werden.
    • Psychologisches Empowerment und Selbstorganisation
      Eines der zentralen Ziele von New Work ist das psychologische Empowerment der Mitarbeitenden: Selbstbestimmung, Kompetenz und Einflussnahme stärken und so die Motivation und Produktivität der Teams erhöhen.

    Die Arbeitswelt befindet sich im Umbruch – und Unternehmen, die diesen Wandel aktiv gestalten, werden langfristig erfolgreicher sein. Zukunftssichere Arbeitsmodelle etablieren, heißt einerseits die Produktivität zu steigern, andererseits auch das Wohlbefinden und die Zufriedenheit der Mitarbeitenden zu fördern. Dabei stehen Vertrauen, Selbstbestimmung, Sinnstiftung und Nachhaltigkeit im Mittelpunkt – die Eckpfeiler einer erfolgreichen New-Work-Kultur.

  • Zukunftsräume- Wie wir morgen schon heute denken

    Wir leben in einer Zeit der tiefgreifender Veränderung und der Umbrüche angetrieben von technologischen Innovationen, sozialen Dynamiken und ökologischem Tatendrang. In diesem Kontext braucht es Zukunftsräume, Zukunftsinterventionen und Strategien für Zukunftsgestaltung.

    Warum nutzen wir die Zukunft?

    Das aktive Nutzen der Zukunft hilft, strategische Lock-Ins zu vermeiden und eingefahrene Denkmuster aufzubrechen. Indem Organisationen Routinen hinterfragen und den Bruch mit dem Vertrauten wagen, entsteht Raum die Organisationszukunft neu zu entdecken. Dieser Prozess ist entscheidend, um Barrieren abzubauen und den Dialog innerhalb strategischer Diskurse zu transformieren. Nur durch diesen Wandel wird organisatorisches Lernen möglich, bei dem die Mitwirkenden ihre eigenen Annahmen reflektieren und einen gemeinsamen Konsens entwickeln können.

    Ebenen der Zukunftsarbeit – Strategic Foresight und Future Literacy

    Die Arbeit mit Zukünften umfasst verschiedene Ebenen, die von individueller Zukunftskompetenz (Future Literacy) bis hin zu strategischer Vorschau (Strategic Foresight) auf organisatorischer Ebene reichen.

    Future Literacy beschreibt die individuelle Fähigkeit, sich mögliche Zukünfte vorzustellen und reflektiert auf Unsicherheiten und Chancen zu reagieren. Diese Kompetenz fördert ein breiteres Verständnis von Wandel und eröffnet kreative Ansätze, um sich auf unterschiedliche Entwicklungen vorzubereiten. Future Literacy ist eine Schlüsselkompetenz, die es Menschen ermöglicht, die Rolle der Zukunft in ihren Entscheidungen und Handlungen besser zu verstehen. Diese Fähigkeit stärkt die Vorstellungskraft und verbessert die Bereitschaft, sich auf Veränderungen vorzubereiten, sich von deren Auswirkungen zu erholen und die Zukunft aktiv neu zu gestalten. Sie fördert ein tiefes Bewusstsein für Unsicherheiten und Chancen und hilft Individuen dabei, kreative und innovative Wege zukunftsfit ihre persönliche und berufliche Entwicklung zu finden.

    Auf organisationaler Ebene ist Strategic Foresight, insbesondere Corporate Foresight, eine zentrale Fähigkeit. Corporate Foresight hilft Organisationen, systematisch Faktoren zu identifizieren, zu beobachten und zu interpretieren, die potenzielle Veränderungen auslösen können. Es geht darum, mögliche organisationale Auswirkungen zu bestimmen und geeignete organisatorische Reaktionen zu entwickeln. Diese proaktive und strategische Auseinandersetzung mit der Zukunft schafft die Grundlage für einen Wettbewerbsvorteil, indem Organisationen aufkommende Trends frühzeitig erkennen und für Disruptionen nutzen und damit resilienter und zukunftsfähiger werden.

    Die Kraft der Zukunftsräume: Wo Ideen zur Zukunft werden

    Zukunftsräume sind kreative und geschützte Denk- und Gestaltungsräume, in denen Ideen, Visionen und Szenarien für die Zukunft entwickelt werden. Sie dienen als Inkubatoren für innovative Lösungen und bieten Akteuren die Möglichkeit, sich mit potenziellen Zukünften auseinanderzusetzen. Dabei können Zukunftsräume physische Orte wie Innovationslabore oder digitale Plattformen umfassen, ebenso wie mental-konzeptionelle Räume, in denen über Paradigmenwechsel und Musterbruch nachgedacht wird.

    Charakteristisch für Zukunftsräume ist ihre interdisziplinäre und kooperative Natur. Akteure aus Wirtschaft, Wissenschaft, Kunst und Zivilgesellschaft kommen hier zusammen, um gemeinsam Ideen zu entwickeln, die über bestehende Denkrahmen hinausgehen. Zukunftsräume schaffen dabei auch einen geschützten Rahmen, in dem Experimente und Fehlschläge erlaubt sind – ein wesentlicher Aspekt, um Innovationen zu fördern.

    Zukunftsinterventionen: Strategien für aktiven Wandel

    Im Gegensatz zu passivem Abwarten setzen Zukunftsinterventionen auf proaktives Handeln. Sie sind gezielte Maßnahmen oder Projekte, die darauf abzielen, bestehende Systeme zu transformieren oder neue Entwicklungen zu initiieren. Basierend auf einem tiefen Verständnis von Trends, Disruptionen und systemischen Zusammenhängen werden Tools wie zum Beispiel genutzt:

    • Polak Game
    • Trendkarten
    • Trendkombinationen
    • Consumer Trend Canvas
    • Scenona Cards
    • Futures Traingle
    • Lego Serious Play Foresight ….

    Zukunftsinterventionen in die Transformation von Unternehmensstrukturen hin zu mehr Nachhaltigkeit und Resilienz wie etwa die Implementierung von Kreislaufwirtschaftsmodellen, die Entwicklung nachhaltiger Lieferketten oder die Schaffung flexibler Arbeitsmodelle. In der Gesellschaft wiederum können Zukunftsinterventionen Ansätze wie bürgergetragene Klimaprojekte oder soziale Innovationen umfassen, die auf ein inklusiveres und gerechteres Miteinander abzielen.

    Methoden der Zukunftsinterventionen

    Futureszenarien-Entwicklung: Diese Methode dient dazu, alternative Zukunftsboxen entwickelt und deren Auswirkungen zu bewerten. Unternehmen können verschiedene Möglichkeiten durchspielen, um sich auf mögliche Entwicklungen vorzubereiten und strategische Entscheidungen abzusichern.

    Design Thinking: Ein iterativer und nutzerzentrierter Ansatz, bei dem durch kreative Prozesse neue Ideen generiert und getestet werden. Design Thinking ist besonders effektiv, um innovative Produkte oder Dienstleistungen zu entwickeln.

    Expedition Zukunft: Futureliteracyworkshop für unterschiedliche Zielgruppen die gleichzeitig an Zukunftsaufgabenstellungen arbeiten und die Ergebnisse im Generationendialog revers pitchen.

    Zukunftslabs: Durch die Einrichtung von Testumgebungen oder „Reallaboren“ können innovative Ansätze in einem kontrollierten Rahmen erprobt werden, bevor sie im größeren Maßstab umgesetzt werden.

    Organisations-Prototyping: Die Erstellung von Organisationsprototypen ermöglicht es, Organisationsdesignvarianten schnell in die Praxis zu bringen und in realistischen Szenarien zu testen. So können Schwachstellen frühzeitig erkannt und Anpassungen vorgenommen werden.

    Systemisches Mapping: Diese Methode hilft dabei, komplexe Zusammenhänge und Wechselwirkungen innerhalb eines Systems zu verstehen. Sie ist nützlich, um Interventionen strategisch zu planen und ihre Auswirkungen zu simulieren.

    Zukunftsnarrative: Storytelling wird genutzt, um Visionen greifbar und inspirierend zu machen. Positive und plausible Geschichten über die Zukunft können helfen, Menschen zu mobilisieren und gemeinsame Ziele zu definieren.

    Bootcamp Futures Thinking, Foresight Fundamentals: Das Bootcamp bietet eine praxisnahe Einführung in Zukunftsdenken und Vorausschau. Es vermittelt zentrale Methoden und Konzepte, um strategische Entscheidungen bewusster zu treffen und kognitive Verzerrungen zu erkennen. Teilnehmende entwickeln ein „Futures Mindset“, das hilft, mentale Barrieren abzubauen und Zukunftsperspektiven in Projekte und Organisationen zu integrieren.

    Bringing Futures Thinking und Foresight into Strategy: kombiniert Zukunftsdenken und strategische Vorausschau mit praxisnaher Strategieentwicklung, Antizipation von Veränderungen und Ableitung wirksamer Maßnahmen für die Unternehmensstrategie. Es schafft Einblicke in Megatrends und deren Auswirkungen auf Ihr Unternehmensumfeld, eine Einführung in strategische Vorausschau und praxisnahe Anwendung relevanter Tools, die Fähigkeit zur Identifikation und Analyse von Trends und Veränderungsdynamiken und die Entwicklung robuster, alternative Zukunftsszenarien mit Entscheidungsrelevanz.

    Zukunftssalons: Moderierte Workshops, in denen verschiedene Akteure gemeinsam an Visionen und konkreten Lösungen arbeiten.

    Zukunftsräume sind innovative Denk- und Gestaltungsräume, in denen interdisziplinäre Akteure Visionen, Szenarien und Lösungen für die Zukunft entwickeln. Sie fördern kreative Innovationen, Experimente und nachhaltigen Wandel in Wirtschaft, Gesellschaft und Technologie.

    Zukunftsinterventionen im Kontext des digitalen Humanismus

    Ethik-Futureproof: Die Einrichtung von Ethikfutureboards und die systematische Überprüfung von Algorithmen tragen dazu bei, sicherzustellen, dass innovative Technologien vor ihrem Einsatz im Einklang mit menschlichen Werten entwickelt und eingesetzt werden.

    futurelearning Labs: unter Nutzung von 5 verschiedenen Lernräumen, der Investigate-Bereich ermöglicht es durch aktives Entdecken und selbstständiges Forschen kritische Denk- und Problemlösungsfähigkeiten zu entwickeln. Create und develop-Bereich fördert die kreative Entwicklung von Selbstreflexions- und Metakognitionsfähigkeiten. Der Exchange und interact-Bereich unterstützen kreative Synergien und ermöglichen es, unterschiedliche Perspektiven zu vereinen, um gemeinsame Ziele effektiver zu erreichen.

    Menschenzentrierte Zukunftsgestaltung: Eine menschenzentrierte Zukunftsgestaltung erfordert Initiativen wie die Entwicklung fairer und transparenter Algorithmen, die aktive Einbindung der Öffentlichkeit in digitale Gestaltungsprozesse und die Förderung digitaler Bildung, um alle Generationen auf die Herausforderungen des digitalen Zeitalters vorzubereiten mit Upskilling und Reskillinginitiativen.

    Die Verbindung von technologischen Innovationen und menschlichen Werten ist das zentrale Anliegen des digitalen Humanismus. In einer zunehmend vernetzten Welt darf Technologie nicht Selbstzweck sein, sondern muss dem Menschen dienen. Das bedeutet, digitale Werkzeuge so zu gestalten, dass sie menschliche Autonomie, Entscheidungsfreiheit und gesellschaftlichen Zusammenhalt fördern. Technologie und Humanismus vereint gedacht bringt den Fortschritt und gleichzeitig die Möglichkeit eine nachhaltige, gerechte und inklusive digitale Welt zu schaffen.

    Kollaboration und Reflexion verbunden

    Während Zukunftsräume die Plattform für Ideenfindung und Reflexion bieten, dienen Zukunftsinterventionen der praktischen Umsetzung der erarbeiteten Visionen. Unternehmen und Organisationen können diese Konzepte kombinieren, um strategische Roadmaps zu entwickeln, die auf den jeweiligen Kontext zugeschnitten sind. Zukunftsorientiertes Denken eröffnet zudem die Möglichkeit, Schüsselfaktoren zu identifizieren und Eigenverantwortung zu übernehmen. Es erweitert Perspektiven, fördert den kreativen Austausch und erleichtert es, innovative Ideen in die Praxis umzusetzen. In diesem Sinne ist die bewusste Auseinandersetzung mit der Zukunft nicht nur ein Werkzeug zur strategischen Planung, sondern auch eine wesentliche Voraussetzung für nachhaltige Entwicklung und Transformation in Organisationen.

    Voraussetzungen für erfolgreiche Zukunftsgestaltung

    Damit Zukunftsräume und Zukunftsinterventionen ihre volle Wirkung entfalten können, bedarf es bestimmter Voraussetzungen:

    Offenheit und Mut: Die Bereitschaft, bestehende Denkmuster infrage zu stellen und unkonventionelle Wege zu gehen, ist entscheidend.

    Interdisziplinäre Zusammenarbeit: Der Dialog zwischen unterschiedlichen Disziplinen und Akteuren fördert neue Perspektiven und kreative Lösungsansätze.

    Experimentierfreude: Pilotprojekte und iterative Prozesse helfen dabei, neue Ideen in der Praxis zu testen und weiterzuentwickeln.

    Langfristiges Denken: Um nachhaltigen Wandel zu schaffen, müssen kurzfristige Ziele mit langfristigen Visionen in Einklang gebracht werden.

    Systemisches Denken: Organisationen und Gesellschaften sollten die Zukunft nicht isoliert betrachten, sondern im Kontext von Wechselwirkungen und Abhängigkeiten innerhalb komplexer Systeme verstehen und planen.

    Flexibilität und Anpassungsfähigkeit: Angesichts der Unsicherheiten und Volatilität in der Welt ist es essenziell, Pläne und Strategien flexibel zu halten, um auf unvorhergesehene Ereignisse reagieren zu können.

    Partizipation: Die Einbindung verschiedener Interessengruppen – von Mitarbeitenden bis hin zur breiten Öffentlichkeit – sorgt für Akzeptanz und Mitgestaltung.

    Zukunftsräume und Zukunftsinterventionen bieten Unternehmen und Gesellschaft die Möglichkeit ihre Zukunft proaktiv zu gestalten. Sie schaffen Räume für Innovation, Reflexion und Neues, das weit über das hinausgehen, was in traditionellen Strukturen möglich ist. Indem sich visionäres Denken mit pragmatischem Handeln verbinden, können diese Konzepte dazu beitragen, nachhaltige und zukunftsfähige Lösungen zu entwickeln – und so den Weg in eine bessere Zukunft zu ebnen.

  • Hybride Intelligenz: Wissenschaftliche Erkenntnisse zur Zusammenarbeit mit KI

    Hybride Intelligenz: Wissenschaftliche Erkenntnisse zur Zusammenarbeit mit KI

    In der heutigen Arbeitswelt stehen Unternehmen vor der Herausforderung, die Möglichkeiten Künstlicher Intelligenz (KI) in ihre Prozesse zu integrieren. Diese hybride Intelligenz, also die Zusammenarbeit zwischen Menschen und KI, kann enorme Effizienzgewinne und Innovationspotenziale freisetzen. Der Artikel gibt Ihnen auf Basis wissenschaftlicher Erkenntnisse einen fundierten Überblick geben, wie diese Zusammenarbeit gestaltet und welche Kompetenzen entwickelt werden müssen, um eine produktive Kooperation zwischen Mensch und Maschine zu ermöglichen.

    Hybride Intelligenz: Eine Definition

    Der Begriff „hybride Intelligenz“ beschreibt die Kombination der Stärken von menschlicher und maschineller Intelligenz. Studien wie die von Dellermann et al. (2019) definieren hybride Intelligenz als die Fähigkeit, komplexe Ziele durch die Zusammenarbeit von Mensch und KI besser zu erreichen, als es jede der beiden Seiten allein könnte. Dabei sind Menschen besonders stark in Bereichen wie Flexibilität, Empathie, Kreativität und situatives Denken. Maschinen hingegen glänzen durch ihre Rechenleistung, Mustererkennung, Verarbeitungsgeschwindigkeit und ihre Fähigkeit, riesige Datenmengen in kürzester Zeit zu analysieren.

    Wissenschaftliche Modelle der Mensch-KI-Zusammenarbeit

    In der Forschung werden unterschiedliche Stufen und Modelle der Zusammenarbeit zwischen Mensch und KI untersucht. Ein Beispiel ist das Stufenmodell von Sowa et al. (2021), das vier Intensitätsstufen der Kooperation zwischen Mensch und KI unterscheidet.:
    • Stufe 1: Mensch und KI arbeiten unabhängig voneinander, konkurrieren aber nicht direkt.
    • Stufe 2: Mensch und KI ergänzen sich, indem sie die Aufgaben übernehmen, in denen sie jeweils besonders stark sind (z.B. Mensch steuert, KI analysiert).
    • Stufe 3: Mensch und KI sind aufeinander angewiesen, wobei die KI oft menschliche Hinweise benötigt.
    • Stufe 4: Der Mensch nutzt die KI als Erweiterung seines Denkens, was zu einer „barrierefreien“ Interaktion und hybrider Intelligenz führt.
    Dieses Modell zeigt, dass die Zusammenarbeit von Mensch und KI von einer anfänglichen Unabhängigkeit bis zu einer tiefen Integration reichen kann.

    Rollen von KI in Mensch-KI-Teams

    Ein weiterer relevanter Forschungsbereich beschäftigt sich mit den Rollen, die KI-Assistenzsysteme in Teams übernehmen können. Laut Studien von Wolf und Stock-Homburg (2022) können KI-Systeme als Teamassistenten, Wissensexperten, Koordinatoren oder sogar Teamleiter agieren. Je nach Aufgabe und Kontext kann die KI also administrative Aufgaben übernehmen, komplexes Fachwissen einbringen, kreative Lösungen vorschlagen oder das Team in agilen Prozessen leiten.
    Siemon (2022) geht sogar einen Schritt weiter und betont, dass KI-Systeme als gleichberechtigte Teammitglieder betrachtet werden sollten. Sie übernehmen oft spezialisierte Rollen wie „Perfektionist“ (für präzise Aufgaben) oder „Kreator“ (für die Entwicklung neuer Ideen). Diese Flexibilität in der Rollenverteilung ist entscheidend, um das volle Potenzial der hybriden Intelligenz auszuschöpfen.

    Kompetenzanforderungen für eine erfolgreiche Zusammenarbeit

    Hybride Intelligenz und KI- Mindsetmastery-Copyright Dr. Ursula della Schiava-Winkler

    Eine produktive Zusammenarbeit von Mensch und KI erfordert spezielle Fähigkeiten auf Seiten der menschlichen Teammitglieder. Ein zentrales Forschungsthema ist daher die Identifizierung und Entwicklung der notwendigen Kompetenzen. Die Arbeiten von Vuorikari et al. (2022) und weiteren Forscher zeigen, dass es nicht nur um technische Fähigkeiten geht, sondern auch um die Fähigkeit zur Gestaltung und Steuerung der Interaktion mit KI-Systemen.
    Einige der wichtigsten Kompetenzen sind:
    • Verständnis von KI-Technologien: Mitarbeitende müssen wissen, wie KI funktioniert und wo die Grenzen der maschinellen Intelligenz liegen. Dies hilft, die Eingaben an die KI (Prompts) sinnvoll zu gestalten.
    • Reflexive Fähigkeiten: Die Fähigkeit, das eigene Handeln sowie die Interaktion mit der KI laufend zu beobachten und anzupassen, ist essenziell. Hier spricht man von „reflection-in-action“.
    • Ethisches Bewusstsein: KI-Systeme werfen auch ethische Fragen auf. Es ist wichtig, Sensibilität für die ethischen Herausforderungen im Umgang mit KI zu entwickeln, wie etwa bei der Nutzung von persönlichen Daten oder der Entscheidung, wann menschliches Eingreifen notwendig ist.

    Akzeptanz und kulturelle Rahmenbedingungen

    Die Akzeptanz von KI in Teams und Entscheidungsprozessen ist ein weiterer wesentlicher Faktor für den Erfolg. Studien zeigen, dass Menschen mit einem „Growth Mindset“ tendenziell offener für die Zusammenarbeit mit KI sind, da sie diese als Chance für die persönliche Weiterentwicklung sehen. Organisationen, die eine solche Kultur der Offenheit und des Lernens fördern, sind besser darauf vorbereitet, von der hybriden Intelligenz zu profitieren.

    Growth Mindset und Zusammenarbeit mit KI

    Die Forschung zeigt, dass das Mindset von Mitarbeitenden eine entscheidende Rolle bei der Akzeptanz und produktiven Zusammenarbeit mit KI-Systemen spielt. Menschen mit einem sogenannten „Growth Mindset“ – also der Überzeugung, dass Fähigkeiten und Wissen durch Anstrengung, Feedback und Lernen weiterentwickelt werden können – zeigen tendenziell eine höhere Bereitschaft, mit KI zu kooperieren. Eine Studie von Dang und Liu (2022) verdeutlicht, dass Personen mit einem Growth Mindset KI-Systeme eher als Chance zur Kompetenzentwicklung sehen. Diese Personen erkennen in der Zusammenarbeit mit KI das Potenzial für eigene Lernfortschritte und nutzen KI als unterstützenden Partner, der ihre Arbeit ergänzen und verbessern kann. Im Gegensatz dazu neigen Menschen mit einem „Fixed Mindset“ (dem Glauben, dass Fähigkeiten weitgehend festgelegt sind) dazu, in der KI eine Konkurrenz zu sehen, die ihre eigenen Fähigkeiten infrage stellt. Dies führt häufig zu Widerständen und einem defensiveren Umgang mit neuen Technologien.
    Die Förderung eines Growth Mindset in Unternehmen kann daher entscheidend sein, um die Kooperationspotenziale zwischen Mensch und KI zu maximieren. Organisationen, die aktiv eine Kultur des Lernens und der Entwicklung fördern, schaffen eine Atmosphäre, in der Mitarbeitende offener für die Integration von KI sind und die Synergien dieser hybriden Intelligenz produktiver genutzt werden können.

    KI – angstfreier Rahmen

    Es ist auch wichtig, dass Führungskräfte klare ethische Leitlinien für den Umgang mit KI aufstellen und sicherstellen, dass die Mitarbeitenden sich sicher und unterstützt fühlen. So kann eine produktive und angstfreie Zusammenarbeit entstehen.

    Chancen und Herausforderungen der hybriden Intelligenz

    Die Integration von KI in die Arbeitswelt birgt immense Potenziale, sowohl in Bezug auf Effizienzsteigerung als auch auf die Entstehung neuer kreativer Lösungen. Jedoch gibt es auch Herausforderungen, wie etwa die Frage der Verantwortung und Kontrolle bei Entscheidungsprozessen, in denen sowohl Mensch als auch KI involviert sind.
    Eine zentrale Erkenntnis der Forschung ist, dass die hybride Intelligenz nicht darauf abzielt, den Menschen zu ersetzen, sondern ihn zu erweitern und zu ergänzen. Die richtige Kombination der Stärken von Mensch und Maschine führt zu Ergebnissen, die beide Seiten allein nicht erreichen könnten.

    Reflexionsfähigkeit und Selbststeuerung (Metakognition)

    Eine der Schlüsselkompetenzen in der hybriden Zusammenarbeit ist die reflexive Beobachtung und Steuerung des eigenen Handelns. Mitarbeitende müssen in der Lage sein, die Ergebnisse der KI laufend zu bewerten und ihre Interaktionen entsprechend anzupassen. Dies erfordert:

    • Reflection-in-Action: Die Fähigkeit, während des Arbeitsprozesses mit der KI flexibel auf neue Informationen zu reagieren und Entscheidungen anzupassen.
    • Selbstgesteuertes Lernen: Da KI-Systeme wie ChatGPT auch als „persönliche Trainer“ eingesetzt werden können, ist die Fähigkeit zum lebenslangen Lernen durch eigenständige Nutzung von KI-Anwendungen wichtig.

    Kollaborationsfähigkeit mit KI

    Die Zusammenarbeit mit KI erfordert ein neues Verständnis von Teamarbeit, in der Maschinen nicht nur Werkzeuge sind, sondern aktive Partner im Arbeitsprozess. Dazu gehört:

    • Ko-Kreation: Die Fähigkeit, gemeinsam mit KI-Systemen an Aufgaben zu arbeiten und die Stärken der KI gezielt einzusetzen, um Ergebnisse zu optimieren.
    • Delegation von Aufgaben: Zu wissen, welche Aufgaben besser an KI übergeben werden sollten (z.B. Analyse großer Datenmengen), während der Mensch komplexe, kreative oder ethisch sensible Entscheidungen trifft.

    Anpassungsfähigkeit und Offenheit

    • Hybride Intelligenz erfordert eine kulturelle Offenheit und die Fähigkeit, sich schnell an neue Technologien anzupassen. Mitarbeitende sollten ein „Growth Mindset“ entwickeln, das die Bereitschaft zum Lernen und zur Anpassung an neue Technologien fördert.

    Gelungene Zusammenarbeit

    • Die Erkenntnisse zur hybriden Intelligenz zeigen, dass eine gelungene Zusammenarbeit von Mensch und KI mehr als nur technische Kompetenz erfordert. Sie bedarf einer sorgfältigen Gestaltung der Rollenverteilung, einer Kultur des Lernens und der Offenheit, Growth Mindset sowie spezifischer ethischer Leitlinien. Unternehmen, die diese Faktoren berücksichtigen, werden in der Lage sein, die Synergien zwischen menschlicher und künstlicher Intelligenz erfolgreich zu nutzen und einen Wettbewerbsvorteil zu erzielen. Hybride Intelligenz, also die Zusammenarbeit zwischen Mensch und KI, kann enorme Effizienzgewinne und Innovationspotenziale freisetzen.
  • Resiliente Unternehmenskultur

    Resiliente Unternehmenskultur

    In einer zunehmend dynamischen und unvorhersehbaren Geschäftswelt wird die Resilienz von Organisationen und ihrer Unternehmenskultur immer wichtiger. Die Fähigkeit, Krisen zu bewältigen, sich flexibel an neue Gegebenheiten anzupassen und gestärkt aus Herausforderungen hervorzugehen, macht den Unterschied zwischen erfolgreichen Unternehmen und solchen, die ins Wanken geraten. Doch was genau zeichnet eine resiliente Organisation und resiliente Unternehmenskultur aus? Resiliente Organisationen erhöhen den Druck auf Unternehmen, schnell und effektiv mit Anpassung zu reagieren. Resilienz ist nicht nur eine Überlebensstrategie, sondern ein Wettbewerbsvorteil. Wir beleuchten die Schlüsselfaktoren und Mechanismen, die zur Resilienz von Unternehmen beitragen.

    Unternehmen sind mit Polykrisen und Metakrisen konfrontiert

    Edgar Morin (1999) prägte den Begriff der Polykrise und hob hervor, dass Krisen nicht isoliert nebeneinander bestehen, sondern sich gegenseitig beeinflussen und dadurch an Intensität gewinnen. Der Begriff der Metakrise (Rowson 2023) geht noch einen Schritt weiter: Er postuliert, dass hinter der Verflechtung der Krisen eine gemeinsame, grundlegende Ursache liegt. Diese Ursache sieht in einer gestörten Beziehung zwischen den Menschen, ihren Handlungsweisen und Glaubenssätzen sowie der Komplexität und den Herausforderungen unserer Zeit, die es erschwert, sich auf eine gemeinsame Wirklichkeit zu beziehen und zu einigen (Haidt 2022). Krisen prägen unser gegenwärtiges Leben und Wirtschaften.

    Es braucht daher Resilienz als Antwort.

    Organisationale Resilienz bedeutet aber nicht mehr nur Widerstand gegen Krisen, verstanden als einfaches Abprallen und Zurückkehren zum ursprünglichen Zustand, wie es bei Materialien sinnvoll ist. Stattdessen geht es um flexible Anpassung an Krisen und um vorausschauende Krisenprävention, wie es in sozialen Kontexten erforderlich ist. Je schneller das von Belastungen betroffene System seine
    normale Funktionsweise zurückerlangt, desto resilienter ist es. (Roth et al.
    2021). Es gilt rasch aus Erfahrungen zu lernen und Systemeigenschaften in Reaktion auf Störungen und Krisen, wenn nötig auch grundlegend zu verändern. (ebd., 7; Hynes et al. 2020)

    Verständnis von Resilienz und resilienten Unternehmenskultur

    Dabei sind verschiedene Aspekte nötig:
    » …auf Resilienz als eine Fähigkeit, die entwickelt, trainiert, gestärkt, aber auch wieder verloren werden kann und damit grundsätzlich veränderbar ist (Fletcher/Sarkar 2013).
    » …auf eine Vielfalt von Rückschlägen: Bestimmte Systeme können in Bezug auf bestimmte Krisen und Kontexte resilienter sein als in Bezug auf andere. So werden in der Literatur teilweise spezifische Resilienzen
    unterschieden (Müller/Petzold 2003), oder es wird von »Multiresilienz« gesprochen, wenn ein souveräner Umgang mit vielfältigen Krisen gemeint ist (Fathi 2019).
    » …auf Entwicklungsprozesse, die neue Perspektiven und Praktiken durch Lernen ermöglichen. Betont werden Anpassungs- und Veränderungsbereitschaft sowie die Selbsterneuerung im Sinne eines bewussten
    und vorausschauenden Wandels, der Krisen nicht nur als Einschnitte, sondern auch als Katalysatoren versteht. Resilienz weist dann ein transformatives Potenzial auf (Doppelt 2023, Großklaus 2022).

    Ebenen der Resilienz

    Betrachtet man Individuen, so lassen sich Krisen als eine „massive Verunsicherung in Kombination mit eingeschränkter Handlungsfähigkeit“ (Hoffmann 2017, 54) definieren. Überträgt man diesen Gedanken auf Organisationen, beschreibt der Organisationsforscher Gregor Paul Hoffmann dies als eine „Gefährdung der organisationalen Identität“ (ebd., 91). Dies bedeutet eine existenzielle Bedrohung für das, was eine Organisation im Wesentlichen ausmacht und ihren grundlegenden Zweck bestimmt.

    Was genau bedeutet resiliente Unternehmenskultur?

    »Organisationale Resilienz ist die erlernbare Fähigkeit einer Organisation, einen Umfang mit Krisen zu finden, um langfristig handlungsfähig zu bleiben. Eine resiliente Organisation ist auf Basis ihrer jeweiligen Ressourcen auf den Ebenen der einzelnen Personen (individuell), deren Zusammenwirken (intersubjektiv) sowie der Organisation selbst (strukturell) imstande, kontextspezifische Handlungsstrategien auszuwählen, um mit der jeweiligen Krise umzugehen.« (Peters et al. 2024)

    Die Flexibilität von Organisationen wird oft als die Fähigkeit beschrieben, sich kurzfristig an veränderte Bedingungen anzupassen und alternative Entscheidungen zu treffen, um mit neuen Entwicklungen Schritt zu halten. Anpassungsfähigkeit, auch als Adaptabilität bezeichnet, wird in diesem Zusammenhang häufig synonym verwendet, wobei der Aspekt der Selbstbestimmung besonders betont wird. Um dies zu ermöglichen, kann es erforderlich sein, Regeln und Strukturen innerhalb der Organisation zu lockern (Values Academy 2018).

    Erhöhte Dynamik gefordert.

    Der Begriff der Agilität geht über die Flexibilität hinaus und erhöht deren Dynamik. Im Fokus stehen hier insbesondere Teams sowie Entwicklungs- und Steuerungsprozesse in Organisationen, die iterativ arbeiten können, um jederzeit und unmittelbar auf Veränderungen zu reagieren. In den letzten Jahren hat Agilität in vielen Organisationen an Bedeutung gewonnen und wird als Grundhaltung und Arbeitsweise verankert und trainiert – mit dem Ziel, die Flexibilität und Innovationskraft der Organisation zu steigern (ebd.).

    Eine resiliente Organisation ist also nicht allein über eine Veränderung von Strukturen und Leitbildern zu erreichen, sondern auf die tiefe Verankerung einer resilienten Organisationskultur angewiesen. Resiliente Organisationskulturen erkennen wir bereits am Organisationsdesign, das Flexibilität zulässt.

    Resilienz hingegen umfasst eine breitere Palette an Fähigkeiten und Praktiken, die entscheidend für den Umgang mit unerwarteten Disruptionen und Krisen sind. Flexibilität und Agilität sind wichtige Bestandteile davon, bilden jedoch nur einen Teil des gesamten Resilienzkonzepts ab.

    Welche Fähigkeiten braucht eine resiliente Organisation?

    Ein Blick auf hochzuverlässige Organisationen kann hilfreiche Erkenntnisse liefern. Merkmale und Strukturen, die eine Organisation widerstandsfähig machen, sind :

    Flexibilität und Agilität: Die Fähigkeit, Geschäftsmodelle und Strategien, Organisationsdesigns schnell anzupassen.

    Geschwindigkeit: In resilienten Organisationen spielt Geschwindigkeit eine zentrale Rolle, da sie es ermöglicht, schnell auf unerwartete Herausforderungen zu reagieren und Chancen in einem dynamischen Umfeld zu nutzen. Diese Schnelligkeit äußert sich nicht nur in der Fähigkeit, rasch Entscheidungen zu treffen, sondern auch in der effektiven Umsetzung und Anpassung von Maßnahmen. Resiliente Organisationen schaffen Strukturen, die schnelle Informationsflüsse und kurze Entscheidungswege fördern, was es ihnen erlaubt, in Krisensituationen agil zu handeln und flexibel auf Veränderungen zu reagieren. Geschwindigkeit in diesem Kontext bedeutet jedoch nicht Hektik, sondern eine durchdachte und koordinierte Reaktionsfähigkeit, die auf klaren Prioritäten und einer tief verankerten Lern- und Anpassungskultur basiert. Sie ist der Schlüssel, um den Vorsprung zu behalten und gestärkt aus schwierigen Situationen hervorzugehen.
    Lernkultur: Eine Kultur, die kontinuierliches Lernen und Innovation fördert.
    Robuste Kommunikationsstrukturen: Offene und effektive Kommunikationskanäle, die Transparenz und schnelle Informationsverbreitung ermöglichen.
    Diversität und Inklusion: Vielfältige Perspektiven und Teams mit einem beweglichen zukunftsorientierten Mindset, die kreative Lösungen und Anpassungsfähigkeit fördern. Unterschiedliche Erfahrungen und Perspektiven bringen auch unterschiedliche Wahrnehmungen und Umgangsweisen mit Krisen mit sich, sodass eine gegenseitige Unterstützung und bestmögliche Lösungen entstehen können (Lamprechter
    2022)

    Welche Fähigkeiten und Routinen zeichnen eine resiliente Unternehmenskultur aus?

    Um eine Veränderung in Richtung einer resilienten Organisation zu schaffen, braucht es also » eine Sensibilität dafür, wie Ressourcen wie Wissen und Werte bei den Organisationsmitgliedern verankert sind, sowie » Strategien, um auf der Prozessebene eine starke Konsistenz zwischen dem Resilienzverständnis der Organisation und der Einzelnen zu erreichen.

    Wie gelingt es Unternehmen ihre Resilienzressourcen zu stärken?

    Lernen ist nicht lernen. Um Resilienz als Fähigkeit in eine Organisation einzuschreiben, braucht es den tieferen Modus des Double-Loop-Lernens, da so ein grundsätzlich anderer, proaktiver Umgang mit
    Krisen verschiedener Art möglich wird, anstatt eine akute Krise dauerhaft nur reaktiv zu bearbeiten, ohne daraus für nachfolgende Krisen zu lernen. Beim Double-Loop-Lernen werden Erfahrungen und Annahmen bewusst hinterfragt und im Kontext des sich verändernden Organisationsumfelds reflektiert. Dabei wird Ursachenforschung betrieben, die zu einer Anpassung der Werte- und Wissensbasis der Organisation und damit zur Kulturarbeit führt und langfristig veränderte Handlungsweisen zur Folge hat. Krisenfolgen, die Unternehmen positiv bewerten, umfassen die Entwicklung neuer Produkte, die Erschließung neuer Kundengruppen sowie die Digitalisierung von Prozessen, veränderte Geschäftsmodelle verändert und ihre internen Arbeitsabläufe in 57 Prozent der Fälle digitalisiert (Schubert et al. 2023b). Die Krise hat somit in den Organisationen die Flexibilität und Reaktionsfähigkeit gestärkt. Diese positiven Aspekte zeigen, dass Krisen nicht nur zerstörerisch, sondern auch transformativ wirken können.

    Wie stärkt man die eigene seelische Widerstandskraft?

    Die Resilienzforscherin Charlotte Förster weiß: In Krisen wird auf das zurückgegriffen, was routiniert
    ist. Daher ist es wichtig, dass in solchen Situationen möglichst wenig hinterfragt werden muss, sondern ein Repertoire an Verhaltensweisen erprobt ist, das zur Anwendung kommt.

    Ein Team um den Psychologen Rick Hoyle von der Duke University in Durham (USA) hat sich genauer angesehen, wie wir unsere seelische Widerstandskraft fördern können. Mit Wärme, Verständnis und wohlwollender Haltung sich selbst gegenüber in Krisen und Stressmomenten zu reagieren, ist ein wesentlicher Faktor. Diese freundliche und unterstützende Haltung sich selbst gegenüber, dient als Stressimpfung. Der Befund: Eine Zunahme des Stresserlebens steht mit einer Zunahme des Selbstmitgefühls zu einem späteren Zeitpunkt in Zusammenhang. Steigen Stressniveau und Selbstmitgefühl parallel an, ergibt sich laut Testreihen mit einem Jahr Verzögerung eine höhere seelische Widerstandsfähigkeit.

    #resiliente Unternehmenskultur #Resilienz #Resilienzforschung

    Literatur zum Weitervertiefen:

    Amo-Agyemang, Charles (2021): „Decolonising the Discourse on Resilience”:
    Charles Amo-Agyemang kritisiert scharf ein eurozentrisches Verständnis von Resilienz, das auf individueller Anpassung im Sinne von „Survival of the fittest“ basiert. Er setzt sich stattdessen für eine emanzipatorische Transformation der Welt ein, die aus der Stärke lokaler Gemeinschaften schöpft.
    Charles Amo-Agyemang kritisiert scharf ein eurozentrisches Verständnis von Resilienz, das auf individueller Anpassung im Sinne von „Survival of the fittest“ basiert. Er argumentiert, dass dieses Konzept die strukturellen Ungleichheiten ignoriert, die viele Gemeinschaften besonders verwundbar machen. Stattdessen plädiert Amo-Agyemang für eine emanzipatorische Transformation, die auf der kollektiven Kraft und den traditionellen Wissenssystemen lokaler Gemeinschaften beruht. Diese Perspektive betont die Notwendigkeit, Resilienz nicht als Anpassung an bestehende Verhältnisse, sondern als aktive Gestaltung einer gerechteren Welt zu verstehen.

    Brunnermeier, Markus Konrad (2021): „Die resiliente Gesellschaft. Wie wir künftige Krisen besser meistern können.“
    Brunnermeier beleuchtet die Idee eines resilienten Gesellschaftsvertrags aus ökonomischer Sicht. Obwohl das Buch stark auf wirtschaftliche Aspekte fokussiert, liefert es eine fundierte Basis zur Differenzierung des Resilienzbegriffs. Besonders bemerkenswert ist die detaillierte Analyse der Resilienzungleichheit, die in dieser Form selten zu finden ist.
    Verfügbar beim aufbau Verlag (kostenpflichtig).

    Chehata, Yasmine et al. (2023): „Empowerment, Resilienz und Powersharing in der Migrationsgesellschaft.“
    Chehata und ihre Mitautor*innen untersuchen gemeinschaftliche Resilienzstrategien als Überlebensmechanismen für Menschen, die Rassismus und Diskriminierung erfahren. Das Werk bietet nicht nur theoretische Einblicke in den Resilienzbegriff, sondern auch praxisorientierte Ansätze zur Stärkung und Bildung von Allianzen. Ein unverzichtbares Buch!
    Weinheim: Beltz Juventa. Verfügbar als kostenloses E-Book.

    Haidt, Jonathan (2022): „Why the past 10 years of American life have been uniquely stupid.“
    Haidt analysiert, warum die Gesellschaft – insbesondere in den USA – immer wieder in Krisen stürzt. Er zeigt auf, wie der Verlust der Fähigkeit zum Dialog und die Rolle der sozialen Medien zu den aktuellen gesellschaftlichen Problemen beitragen. Das Buch bietet wertvolle Einblicke, wie die Resilienz der Gesellschaft gestärkt werden kann.
    Verfügbar bei The Atlantic.

    Hoffmann, Gregor Paul (2017): „Organisationale Resilienz.“
    Hoffmann zerlegt die Merkmale von Organisationen und Resilienz akribisch und führt sie zu einem praxisorientierten Konzept organisationaler Resilienz zusammen. Dieses Werk gilt als Standardwerk zum Thema und ist unverzichtbar für alle, die sich mit organisationaler Resilienz befassen.
    Verfügbar über Springer (kostenpflichtig).

    Luthmann, Timo (2019):
    „Politisch aktiv sein und bleiben.“
    Luthmann bietet konkrete Überlegungen und Werkzeuge zur Stärkung der Resilienz in sozialen Bewegungen. Dabei verbindet er klug individuelle, kollektive und strategische Ebenen. Ein wertvolles Handbuch für nachhaltigen Aktivismus.
    Handbuch Nachhaltiger Aktivismus. Münster. Verfügbar beim Unrast Verlag (kostenpflichtig).

    Rowson, Jonathan (2023):
    „Prefixing the World.“
    Rowson’s interaktiver Text beleuchtet die Ursprünge der aktuellen Krisen und vergleicht Poly- und Metakrisen. Er bietet greifbare Erklärungen für komplexe und schwer fassbare Phänomene.
    Verfügbar über Perspecteeva (kostenlos).

    Silbernagl, Carolin (2021): „Das neue Normal. Was die Zivilgesellschaft aus der Corona-Krise mitnimmt.“
    Silbernagl analysiert, wie die Corona-Krise die finanzielle Lage und die Anforderungen an die Führung zivilgesellschaftlicher Organisationen verändert hat. Sie bringt prägnant auf den Punkt, warum es wichtig ist, die Resilienz der Zivilgesellschaft zu stärken.
    Verfügbar über so-geht-digital.de (kostenlos).

    Van der Vegt, Gerben S. et al. (2015): „Managing Risk and Resilience.“
    Van der Vegt und seine Mitautor*innen zeigen die Verbindungen zwischen individueller, organisationaler und gesellschaftlicher Resilienz auf. Besonders wichtig ist ihre Erkenntnis, dass ein System sich selbst heilen muss, bevor es anderen bei der Heilung helfen kann.
    In: AMJ 58 (4), S. 971-980. Verfügbar über Researchgate (kostenlos).

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