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  • Future of Work- Ein Nachbericht aus der Mailänder Design Week 2026

    Die Mailänder Design Week war schon immer ein Seismograf gesellschaftlicher Veränderungen. Doch 2026 zeigte sich besonders deutlich, dass sich Design nicht mehr nur mit Objekten beschäftigt, sondern mit Verhalten, Emotionen, Sinneserfahrungen und neuen Formen des Zusammenlebens und Zusammenarbeitens. Zwischen Alcova, Brera, Palazzo Litta und den großen Showrooms der internationalen Marken entstand ein Bild davon, wie die Zukunft des Arbeitens aussehen könnte: leiser, menschlicher, sensorischer – und gleichzeitig technologisch intelligenter.

    Während viele frühere Debatten rund um die Arbeitswelt von Effizienz, Digitalisierung und Flexibilität geprägt waren, verschiebt sich der Fokus nun sichtbar. Die Frage lautet nicht länger nur, wo wir arbeiten, sondern wie sich Arbeit anfühlen soll. Genau darin lag die eigentliche Botschaft der Milan Design Week 2026.

    Die neue Arbeitswelt beginnt mit Atmosphäre

    Einer der auffälligsten Trends in Mailand war die Abkehr von rein funktionalen Räumen hin zu emotional aufgeladenen Umgebungen. Showrooms wirkten weniger wie Verkaufsflächen und mehr wie bewohnte, fast intime Landschaften.

    Cassina zeigte dies besonders eindrucksvoll. Die Installation verzichtete bewusst auf spektakuläre Statements und setzte stattdessen auf Materialität, Ruhe und Übergänge zwischen Wohn-, Arbeits- und Rückzugsbereichen. Stoffe, Pelzoberflächen, Lacke und Tapeten verschmolzen zu einer räumlichen Erzählung. Arbeit wurde hier nicht als isolierte Tätigkeit verstanden, sondern als Teil eines fließenden Lebensrhythmus.

    Diese Entwicklung markiert einen fundamentalen Wandel: Das Büro der Zukunft orientiert sich zunehmend an den Qualitäten eines Zuhauses. Komfort wird nicht länger als Luxus betrachtet, sondern als Voraussetzung für Konzentration, Kreativität und soziale Interaktion.

    Auch Zanotta präsentierte Räume, die eher wie emotionale Wohnlandschaften wirkten als wie klassische Interiors. Flexible Sofasysteme, warme Farbpaletten und großzügige Sitzlandschaften zeigten eine neue Haltung: Menschen sollen sich nicht an Räume anpassen müssen – Räume sollen sich an Menschen anpassen.

    Die Grenzen zwischen Hospitality, Wohnen und Arbeiten lösen sich damit zunehmend auf. Das Büro wird weniger Arbeitsplatz und mehr kultureller Treffpunkt.

    Akustik wird zur unsichtbaren Architektur

    Ein besonders relevanter Aspekt für die Zukunft der Arbeit war die neue Bedeutung von Akustik. Während Akustik früher meist als technisches Problem betrachtet wurde, wird sie heute zum integralen Bestandteil räumlicher Gestaltung.

    Tommaso Baldini, CEO von BuzziSpace, formulierte es in Mailand präzise: Akustik müsse bereits am ersten Tag eines Projekts mitgedacht werden – nicht erst als Korrekturmaßnahme. Diese Aussage beschreibt einen tiefgreifenden Paradigmenwechsel. In hybriden Arbeitsumgebungen entstehen neue Herausforderungen. Büros müssen gleichzeitig Orte für Kollaboration, Rückzug, Konzentration und spontane Begegnungen sein. Der Klang eines Raumes entscheidet zunehmend darüber, wie Menschen sich fühlen, denken und interagieren. Baldini verwies zudem auf Neurodiversität als zentralen Faktor zukünftiger Arbeitsplatzgestaltung. Menschen reagieren unterschiedlich auf Reize, Geräusche und offene Räume. Gute Akustik wird dadurch zu einer Frage von Inklusion.

    Die Mailänder Design Week zeigte zahlreiche Lösungen dafür: akustische Lichtsysteme, textile Raumtrenner, modulare Kabinen, absorbierende Oberflächen, flexible Zonenbildung, weiche Materialien und organische Formen. Akustik verschwindet zunehmend in der Architektur und wird Teil der Atmosphäre. Das Büro der Zukunft wird also nicht nur visuell gestaltet, sondern akustisch komponiert.

    Sensorik statt reiner Ästhetik

    Ein weiterer zentraler Trend der Mailänder Design Week war die Rückkehr aller Sinne.

    Poltrona Frau sprach offen über Duft als Teil der Markenidentität. Der natürliche Geruch pflanzlich gegerbten Leders wurde nicht kaschiert, sondern bewusst kultiviert. In Zusammenarbeit mit Acqua di Parma entstand eine olfaktorische Signatur, die Erinnerungen und Emotionen aktivieren soll.

    Diese Entwicklung zeigt eine wichtige Veränderung im Future-of-Work-Diskurs: Räume sollen nicht länger neutral sein. Sie sollen Identität erzeugen. Gerüche, Materialien, Temperatur, Licht und Haptik werden zunehmend als Faktoren für Wohlbefinden verstanden. Gerade in einer Zeit permanenter digitaler Reizüberflutung wächst die Sehnsucht nach physischen, sinnlichen Erfahrungen. Hanne Willmann formulierte dies besonders klar. Für sie entsteht Design nicht im Moment des Fotografiertwerdens, sondern in den „restlichen 99 Prozent“ des Lebens eines Objekts – im Gebrauch, in der Berührung und im Alltag.

    Damit verschiebt sich auch die Bedeutung von Möbeln:

    • Sie sind nicht länger nur funktionale Werkzeuge.
    • Sie werden emotionale Schnittstellen.
    • Sie prägen Verhalten.
    • Sie beeinflussen Konzentration.
    • Sie schaffen soziale Nähe.

    Die Zukunft der Arbeit wird deshalb deutlich körperlicher, als viele Tech-Visionen der letzten Jahre vermuten ließen.

    KI verändert die Rolle des Menschen – nicht seine Bedeutung

    Künstliche Intelligenz war in Mailand allgegenwärtig – allerdings selten als offensichtliche Technologie. Vielmehr stand die Frage im Mittelpunkt, was menschliche Kreativität im Zeitalter von KI überhaupt bedeutet. Marcel Wanders beschrieb diesen Wandel eindrucksvoll. Früher habe man einfach von „Intelligenz“ gesprochen. Heute müsse man plötzlich zwischen künstlicher und menschlicher Intelligenz unterscheiden.

    Gerade dadurch werde sichtbar, was Menschen einzigartig macht: Intuition, Emotion, Irrationalität, Poesie, Erinnerung, Humor, körperliche Wahrnehmung

    Wanders argumentierte, dass Designer künftig weniger für reine Funktionalität gestalten werden und stärker für emotionale Resonanz.

    Auch Hanne Willmann betonte, dass KI zwar Prozesse vereinfachen könne, jedoch weder Körpergefühl noch Berührung kenne. Die unsichtbare Beziehung zwischen Mensch und Objekt bleibe etwas zutiefst Menschliches. Die Mailänder Design Week zeigte damit eine bemerkenswerte Gegenbewegung zum rein technologischen Fortschrittsdenken. KI wird nicht als Ersatz des Menschen verstanden, sondern als Anlass, menschliche Qualitäten bewusster zu definieren. Das Future of Work wird deshalb wahrscheinlich nicht weniger menschlich – sondern im Idealfall menschlicher.

    Räume werden kuratiert wie Geschichten

    Cappellini präsentierte mit „Carnet de Voyage“ eine der spannendsten räumlichen Erzählungen der Woche. Der Showroom wurde als kulturelle Reise zwischen Mailand, Tokio, Dakar und New York inszeniert. Hier zeigte sich ein weiterer entscheidender Trend: Räume werden zunehmend narrativ gedacht. Arbeitswelten der Zukunft sollen nicht mehr neutral oder generisch wirken. Unternehmen versuchen stattdessen, über Räume Kultur sichtbar zu machen.

    Das bedeutet:

    • Musik wird Teil der Architektur.
    • Materialien transportieren Identität.
    • Farben erzeugen emotionale Zustände.
    • Licht steuert Energie.
    • Objekte erzählen Geschichten.

    Der Arbeitsplatz wird damit zum Medium. Besonders jüngere Generationen erwarten heute mehr als ergonomische Effizienz. Sie suchen Sinn, Zugehörigkeit und emotionale Resonanz. Unternehmen reagieren darauf mit kuratierten Umgebungen, die stärker an Boutiquehotels oder kulturelle Institutionen erinnern als an klassische Büros. Die Arbeitswelt entwickelt sich damit zunehmend in Richtung Experience Design.

    Die Rückkehr der Ruhe

    Auffällig war außerdem die neue Wertschätzung von Langsamkeit und Stille.

    Viele Installationen arbeiteten mit gedämpften Farben, weichen Lichtstimmungen und reduzierten Materialkompositionen. Die spektakuläre Reizüberflutung früherer Jahre wich vielerorts einer fast meditativen Atmosphäre. Installationen wie „Sensory Landscape“ oder „Renaissance of the Real“ zeigten Räume, die Besucher bewusst entschleunigen sollten. Schuhe wurden ausgezogen. Geräusche reduziert. Licht weich gefiltert. In einer Arbeitswelt permanenter Erreichbarkeit wird Ruhe selbst zum Luxus. Das Büro der Zukunft könnte deshalb weniger laut, weniger dicht und weniger aggressiv gestaltet werden. Statt maximaler Auslastung rücken Regeneration, Fokus und mentale Gesundheit in den Mittelpunkt. Dieser Trend ist auch wirtschaftlich relevant. Unternehmen erkennen zunehmend, dass kreative Leistung nicht aus Dauerstress entsteht, sondern aus Balance.

    Nachhaltigkeit wird emotionaler

    Ein weiterer wichtiger Wandel zeigte sich im Umgang mit Nachhaltigkeit. Auf der Milan Design Week 2026 wurde Nachhaltigkeit selten moralisch oder technisch kommuniziert. Stattdessen ging es um emotionale Langlebigkeit.

    Viele Designer betonten:

    • Produkte sollen altern dürfen.
    • Materialien sollen Patina entwickeln.
    • Möbel sollen weitergegeben werden.
    • Räume sollen Beziehungen schaffen.

    Hanne Willmann sprach davon, dass ein wirklich nachhaltiges Objekt Teil des Alltags werden müsse. Linde Freya Tangelder wiederum betonte, dass Produkte nicht als spontane Konsumobjekte gedacht seien, sondern als Dinge, „in die man hineinwächst“. Diese Haltung markiert eine wichtige Verschiebung:Nachhaltigkeit wird weniger über Verzicht definiert und stärker über Bindung. Das könnte auch die Zukunft der Arbeitswelt verändern. Büros werden weniger als temporäre Infrastruktur verstanden und mehr als langfristige kulturelle Räume.

    Alcova und die Sehnsucht nach Authentizität

    Kaum ein Ort verkörperte den Geist der Mailänder Design Week so stark wie Alcova in der Villa Pestarini.

    Die rationalistische Architektur von Franco Albini bildete den perfekten Rahmen für einen Dialog zwischen Geschichte und Gegenwart. Statt glatter Perfektion dominierten rohe Materialien, experimentelle Objekte und installative Arbeiten.

    Gerade junge Designer suchten sichtbar nach Authentizität:

    • sichtbare Konstruktionen
    • natürliche Materialien
    • handwerkliche Prozesse
    • skulpturale Formen
    • Unperfektheit als Qualität

    In einer zunehmend digitalen Welt wächst offenbar das Bedürfnis nach Echtheit. Auch für die Arbeitswelt hat das Konsequenzen. Menschen möchten heute verstehen, woher Dinge kommen, wie Räume entstehen und welche Werte dahinterstehen. Die Ära anonymer Standardbüros scheint damit endgültig zu Ende zu gehen.

    Future of Work bedeutet Future of Feeling

    Die vielleicht wichtigste Erkenntnis der Mailänder Design Week 2026 lautet: Die Zukunft der Arbeit wird nicht primär technologisch definiert – sondern emotional. Natürlich bleiben Digitalisierung, KI und hybride Modelle zentrale Treiber. Doch die eigentliche Herausforderung besteht darin, Räume und Produkte zu gestalten, die menschliche Bedürfnisse ernst nehmen.

    Mailand zeigte:

    • Menschen sehnen sich nach Berührung.
    • Sie suchen Ruhe.
    • Sie brauchen Identität.
    • Sie reagieren auf Licht, Klang und Material.
    • Sie wollen sich verbunden fühlen.
    • Sie möchten inspiriert werden.

    Das Büro der Zukunft könnte deshalb weniger wie eine Maschine funktionieren und mehr wie ein lebendiges kulturelles Ökosystem.

    Die spannendsten Projekte der Mailänder Design Week waren nicht die lautesten. Es waren jene, die verstanden haben, dass gute Gestaltung heute nicht mehr nur sichtbar sein muss. Sie muss spürbar werden. Die Milan Design Week 2026 machte deutlich, dass sich die Arbeitswelt in einer Phase tiefgreifender kultureller Transformation befindet. Funktionalität allein reicht nicht mehr aus. Räume müssen emotional intelligent werden. Die Zukunft der Arbeit entsteht dort, wo Architektur, Sensorik, Technologie und menschliche Erfahrung zusammenfinden. Mailand präsentierte keine fertigen Antworten. Aber die Stadt zeigte eine klare Richtung: Weniger sterile Effizienz. Mehr Atmosphäre. Mehr Menschlichkeit. Mehr Sinn. Vielleicht ist genau das die wichtigste Erkenntnis dieser Designwoche: Die Zukunft der Arbeit beginnt nicht bei Technologie. Sie beginnt bei der Frage, wie wir arbeiten und leben wollen.

    Future of Work als wissenschaftliches Phänomen

    Welche wissenschaftlichen Konzepte liegen diesen Trends zugrunde?

    Die auf der Mailänder Design Week 2026 sichtbaren Trends zur Zukunft der Arbeit lassen sich nicht allein als ästhetische Entwicklungen verstehen. Hinter Begriffen wie sensorisches Design, akustische Architektur, emotionale Nachhaltigkeit, hybride Arbeitsräume, KI-gestützte Kreativität und biophile Materialität stehen etablierte wissenschaftliche Konzepte aus Umweltpsychologie, Kognitionswissenschaft, Neurowissenschaft, Arbeits- und Organisationspsychologie, Anthropologie, Ergonomie, Architekturtheorie und Human-Computer Interaction. Die Arbeitswelt der Zukunft wird nicht primär durch Technologie bestimmt, sondern durch das Zusammenspiel von Wahrnehmung, Körper, Kognition, sozialem Verhalten und räumlicher Umgebung. Design wird damit zu einer angewandten Humanwissenschaft.

    Vom funktionalen Arbeitsplatz zum verhaltenswirksamen Ökosystem

    Die klassische Moderne verstand den Arbeitsplatz lange als rational organisierte Infrastruktur. Effizienz, Standardisierung, Sichtbarkeit und Kontrolle prägten Büroarchitekturen des 20. Jahrhunderts. In der postindustriellen Arbeitswelt verschiebt sich dieser Fokus. Wissensarbeit, hybride Modelle, Kreativarbeit, digitale Kommunikation und neurodiverse Teams stellen andere Anforderungen an Räume.

    Der Arbeitsplatz ist heute nicht mehr nur der Ort, an dem Arbeit ausgeführt wird. Er ist ein soziales, sensorisches und kognitives System. Er beeinflusst Aufmerksamkeit, Stresslevel, Kommunikation, Zugehörigkeit, Kreativität und körperliches Wohlbefinden.

    Die Mailänder Design Week 2026 machte genau diese Verschiebung sichtbar. Viele Präsentationen und Interviews kreisten um Sinneserfahrung, Materialität, Akustik, emotionale Bindung, KI, Langlebigkeit und die Frage, wie Räume auf Menschen wirken. Aus wissenschaftlicher Sicht lässt sich diese Entwicklung als Übergang von objektzentriertem Design zu erfahrungszentriertem Design beschreiben.

    Damit rücken vier Leitfragen in den Mittelpunkt:

    1. Wie beeinflussen Räume kognitive Leistungsfähigkeit?
    2. Wie wirken Materialien, Geräusche, Gerüche und Licht auf Emotionen?
    3. Wie verändert KI das Verständnis menschlicher Kreativität?
    4. Wie können Arbeitsumgebungen inklusiver, nachhaltiger und resilienter werden?

    Umweltpsychologie: Der Raum als Verhaltensfaktor

    Ein zentrales wissenschaftliches Fundament der aktuellen Trends ist die Umweltpsychologie. Sie untersucht, wie physische Umgebungen menschliches Verhalten, Emotionen und soziale Interaktion beeinflussen.

    Arbeitsräume sind nie neutral. Sie senden Signale, strukturieren Verhalten und erzeugen Erwartungen. Eine offene Fläche lädt zu anderen Handlungen ein als eine abgeschirmte Nische. Warme Materialien lösen andere Reaktionen aus als sterile Oberflächen. Hohe akustische Belastung verändert Konzentration, während differenzierte Zonen soziale Wahlfreiheit ermöglichen.

    Die in Mailand sichtbare Entwicklung hin zu atmosphärischen, wohnlicheren und flexibleren Arbeitsumgebungen lässt sich mit dem Konzept der „behavior settings“ erklären. Dieses Konzept beschreibt, dass Orte bestimmte Verhaltensmuster nahelegen. Ein Raum ist also nicht nur Kulisse, sondern ein aktiver Mitgestalter menschlicher Handlung.

    Für die Arbeitswelt bedeutet das: Wenn Unternehmen Kreativität, Zusammenarbeit, Rückzug und Wohlbefinden fördern wollen, müssen sie nicht nur Prozesse verändern, sondern auch räumliche Bedingungen schaffen, die diese Verhaltensweisen ermöglichen.

    Creative Minds | Clive Kelly on Flexible Spaces and the Evolution of Workplace Privacy

    Embodied Cognition: Denken ist körperlich

    Viele Designtrends der Mailänder Design Week betonen Berührung, Materialität, Gebrauch und Alltagserfahrung. Wissenschaftlich lässt sich dies mit dem Konzept der „Embodied Cognition“ erklären. Embodied Cognition geht davon aus, dass Denken nicht isoliert im Gehirn stattfindet, sondern immer mit Körper, Bewegung, Wahrnehmung und Umwelt verbunden ist. Menschen denken nicht nur abstrakt, sondern über Handlungen, Gesten, Haltungen und körperliche Erfahrung. Ein Stuhl ist in dieser Perspektive nicht nur ein Objekt. Er prägt Haltung, Blickrichtung, soziale Nähe, Aufmerksamkeit und Bewegungsfreiheit. Ein Material ist nicht nur Oberfläche. Es vermittelt Temperatur, Widerstand, Reibung, Alterung und emotionale Qualität.

    Wenn Designerinnen und Designer heute betonen, dass Produkte nicht nur fotografiert, sondern über Jahre berührt, genutzt und in den Alltag integriert werden, entspricht das einer embodied Perspektive. Bedeutung entsteht im Gebrauch. Für Future of Work ist diese Einsicht zentral. Digitale Arbeit verlagert viele Tätigkeiten in Bildschirme, Plattformen und abstrakte Interfaces. Gerade deshalb wird der körperliche Gegenpol wichtiger: Sitzen, Gehen, Greifen, Anlehnen, Rückzug, informelle Bewegung und taktile Orientierung. Der Arbeitsplatz der Zukunft wird also nicht körperlos, sondern muss körperbewusster werden.

    Multisensorische Wahrnehmung: Warum gute Räume mehr als gut aussehen müssen

    Ein weiterer wissenschaftlicher Schlüsselbegriff ist multisensorische Wahrnehmung. Menschen erleben Räume nicht ausschließlich visuell. Sie nehmen sie durch Sehen, Hören, Riechen, Tasten, Temperatur, Gleichgewicht und Körperposition wahr.

    Designkultur war lange visuell dominiert. Renderings, Fotografien und Oberflächenästhetik bestimmten die Wahrnehmung. Die Trends aus Mailand zeigen jedoch eine Verschiebung hin zu multisensorischem Design.

    Dazu gehören:

    • haptische Materialkontraste
    • duftbasierte Markenidentität
    • akustische Zonierung
    • atmosphärisches Licht
    • textile Oberflächen
    • weiche Übergänge zwischen Funktionsbereichen
    • bewusst gesteuerte Ruhe

    Wissenschaftlich ist diese Entwicklung plausibel, weil Sinneseindrücke nicht getrennt verarbeitet werden. Das Gehirn integriert sie zu einem Gesamteindruck. Ein Raum kann visuell ruhig wirken, aber akustisch stressen. Ein Material kann hochwertig aussehen, sich aber kalt oder unangenehm anfühlen. Ein Duft kann Erinnerungen aktivieren, bevor eine bewusste Bewertung einsetzt. Für Arbeitsräume bedeutet das: Qualität entsteht nicht durch einzelne Designelemente, sondern durch sensorische Kohärenz. Ein guter Arbeitsplatz muss visuell, akustisch, haptisch und atmosphärisch zusammenwirken.

    Neuroästhetik: Warum Schönheit messbare Wirkungen haben kann

    Die Neuroästhetik untersucht, wie ästhetische Erfahrungen im Gehirn verarbeitet werden. Sie fragt, warum bestimmte Formen, Farben, Proportionen, Rhythmen oder Materialien als angenehm, anregend oder beruhigend empfunden werden. Die auf der Design Week sichtbaren Trends zu warmen Farben, natürlichen Materialien, weichen Formen und atmosphärischem Licht lassen sich nicht nur kulturell, sondern auch neuropsychologisch betrachten.

    Ästhetische Wahrnehmung beeinflusst:

    • Aufmerksamkeit
    • emotionale Bewertung
    • Stressreaktionen
    • Motivation
    • Gedächtnisbildung
    • soziale Offenheit

    Ein Raum, der als angenehm erlebt wird, kann psychologische Sicherheit fördern. Ein Raum, der permanent Reizüberflutung erzeugt, kann dagegen kognitive Ressourcen binden. Das bedeutet nicht, dass Schönheit automatisch Produktivität erzeugt. Aber ästhetische Qualität kann Bedingungen schaffen, unter denen Menschen sich wohler, sicherer und inspirierter fühlen. In der Zukunft der Arbeit wird Ästhetik deshalb nicht bloß dekorativ sein. Sie wird Teil der organisationalen Gesundheits- und Kulturstrategie.

    Attention Restoration Theory: Die Rückkehr der Ruhe

    Ein auffälliger Trend in Mailand war die neue Bedeutung von Ruhe, Entschleunigung und reduzierter Reizintensität. Installationen arbeiteten mit gedämpftem Licht, Pflanzen, weichen Materialien, Duft und akustischer Zurückhaltung.

    Wissenschaftlich lässt sich dies mit der Attention Restoration Theory erklären. Diese Theorie geht davon aus, dass gerichtete Aufmerksamkeit eine begrenzte Ressource ist. Wer lange konzentriert arbeitet, Entscheidungen trifft oder digitale Reize verarbeitet, erschöpft kognitive Kontrollmechanismen.

    Bestimmte Umgebungen können diese Aufmerksamkeit wiederherstellen. Besonders wirksam sind Räume, die sanfte Faszination erzeugen: Natur, Lichtbewegungen, Wasser, organische Formen, rhythmische Materialien oder Ausblicke. Für moderne Arbeit ist das hochrelevant. Wissensarbeit besteht häufig aus permanentem Kontextwechsel: Meetings, E-Mails, Chatnachrichten, Präsentationen, Bildschirmarbeit und Entscheidungsdruck. Räume, die Erholung ermöglichen, sind deshalb kein Luxus, sondern kognitive Infrastruktur. Die ruhigen, sensorischen Installationen in Mailand zeigen ein wachsendes Bewusstsein dafür: Die Zukunft des Arbeitsplatzes braucht nicht nur Kollaborationsflächen, sondern auch Orte der mentalen Regeneration.

    Akustische Ökologie: Klang als Architektur

    Die vielleicht deutlichste wissenschaftliche Verbindung zur Arbeitswelt zeigt sich im Trend zur akustischen Gestaltung. Lärm gilt in der Arbeitspsychologie seit Langem als Stressor. Er beeinträchtigt Konzentration, Sprachverständlichkeit, Fehleranfälligkeit und Erholung. Akustik ist dabei nicht nur eine technische Frage von Dezibelwerten. Entscheidend sind auch Nachhallzeit, Sprachverständlichkeit, Frequenzspektrum, Vorhersagbarkeit und subjektive Kontrolle. Offene Büros scheitern häufig nicht an Offenheit an sich, sondern an mangelnder akustischer Differenzierung. Menschen benötigen je nach Tätigkeit unterschiedliche Klangumgebungen:

    • stille Zonen für Fokusarbeit
    • kommunikative Zonen für Austausch
    • halbgeschützte Bereiche für kurze Abstimmungen
    • akustisch kontrollierte Räume für Videocalls
    • regenerative Zonen ohne Dauerstimulation

    Das wissenschaftliche Konzept dahinter ist akustische Ökologie. Es betrachtet Klang nicht als Nebeneffekt, sondern als Bestandteil eines Lebensraums. Für Future of Work bedeutet das: Akustik wird zu einer Form sozialer Gerechtigkeit. Wer permanent Geräuschen ausgesetzt ist, verliert kognitive Energie. Wer Kontrolle über seine akustische Umgebung hat, kann selbstbestimmter arbeiten. Gerade im Kontext von Neurodiversität ist dies entscheidend.

    Neurodiversität und inklusives Design

    Ein zukunftsweisender Trend ist die stärkere Berücksichtigung neurodiverser Wahrnehmung. Menschen unterscheiden sich darin, wie sie Geräusche, Licht, Nähe, Bewegung, soziale Reize und räumliche Komplexität verarbeiten. Neurodiversität umfasst unter anderem Autismus, ADHS, Hochsensibilität, Dyslexie und andere kognitive Profile. Aus Designperspektive bedeutet dies: Ein Raum, der für eine Person stimulierend wirkt, kann für eine andere überwältigend sein.

    Inklusives Arbeitsplatzdesign muss daher Wahlmöglichkeiten schaffen:

    • unterschiedliche Reizniveaus
    • Rückzugsoptionen
    • klare Orientierung
    • akustisch geschützte Bereiche
    • vorhersehbare Raumlogik
    • flexible Möblierung
    • regulierbares Licht
    • nicht stigmatisierende Quiet Zones

    Wissenschaftlich steht dahinter das Konzept der person-environment fit. Menschen arbeiten besser, wenn ihre Umgebung zu ihren Bedürfnissen, Aufgaben und Regulationsstrategien passt. Die Zukunft der Arbeit liegt daher nicht im Einheitsbüro, sondern in einem Spektrum von Umgebungen. Gute Räume ermöglichen Selbstregulation.

    Biophilic Design: Natur als psychologische Ressource

    Die Design Week zeigte zahlreiche Bezüge zur Natur: Pflanzen, organische Materialien, erdige Farben, natürliche Texturen, Motive aus Botanik und Landschaft sowie Installationen, die Natur nicht nur als Dekoration, sondern als Verantwortung thematisierten. Das wissenschaftliche Konzept dahinter ist Biophilic Design. Es basiert auf der Annahme, dass Menschen eine evolutionär geprägte Affinität zu natürlichen Formen, Materialien und Prozessen besitzen.

    Biophile Gestaltung arbeitet mit:

    • Tageslicht
    • Pflanzen
    • natürlichen Materialien
    • organischen Formen
    • Wasser- oder Landschaftsassoziationen
    • Naturfarben
    • taktiler Materialauthentizität
    • Ausblicken und Übergängen zwischen Innen und Außen

    In Arbeitsumgebungen kann biophiles Design Stress reduzieren, Erholung fördern und subjektives Wohlbefinden steigern. Wichtig ist jedoch: Natur darf nicht nur als Moodboard verwendet werden. Die wissenschaftlich und ethisch anspruchsvollere Perspektive fragt auch nach Materialkreisläufen, Ressourcenschonung und ökologischer Verantwortung.

    Damit verbindet sich Biophilic Design mit Nachhaltigkeitswissenschaft und regenerativem Design.

    Emotionale Nachhaltigkeit: Warum Bindung Abfall reduziert

    Ein besonders interessanter Trend ist die Verschiebung von technischer zu emotionaler Nachhaltigkeit. Viele Aussagen in Mailand betonten Langlebigkeit, Patina, Weitergabe und die emotionale Beziehung zwischen Mensch und Objekt.

    Das wissenschaftliche Konzept dazu ist emotional durability. Es beschreibt die Fähigkeit eines Produkts, über lange Zeit bedeutsam zu bleiben. Ein Objekt wird nicht nur deshalb behalten, weil es funktional intakt ist, sondern weil es biografischen, sensorischen oder symbolischen Wert besitzt.

    Klassische Nachhaltigkeitsstrategien fokussieren häufig auf Materialien, Recycling und Energieverbrauch. Emotionale Nachhaltigkeit ergänzt diese Perspektive: Das nachhaltigste Produkt ist oft jenes, das nicht ersetzt wird.

    Dafür müssen Produkte:

    • altern dürfen
    • reparierbar sein
    • taktile Qualität besitzen
    • Geschichten aufnehmen
    • ästhetisch nicht zu schnell veralten
    • emotionale Resonanz erzeugen
    • Gebrauchsspuren würdevoll integrieren

    Für Arbeitsräume bedeutet das: Auch Büros sollten nicht als kurzfristige Kulissen für Markeninszenierung gedacht werden, sondern als langlebige kulturelle Umgebungen. Wenn Menschen eine Beziehung zu Räumen entwickeln, steigt auch die Bereitschaft, diese zu pflegen und weiterzuentwickeln.

    Affordance-Theorie: Dinge schlagen Handlungen vor

    Die Affordance-Theorie beschreibt, dass Objekte und Räume bestimmte Nutzungsmöglichkeiten nahelegen. Ein breiter Sims lädt zum Anlehnen ein. Eine runde Sitzgruppe erleichtert informelle Kommunikation. Eine abgeschirmte Nische signalisiert Rückzug. Ein hoher Tisch fördert kurze Gespräche. Viele in Mailand gezeigte Möbel und Raumkonzepte arbeiteten mit genau solchen Handlungseinladungen. Flexible Sofas, modulare Sitzlandschaften, akustische Kabinen und hybride Lounges geben keine starre Nutzung vor, sondern ermöglichen mehrere Modi.

    Für Future of Work ist das entscheidend, weil Arbeit immer weniger linear ist. Menschen wechseln zwischen: konzentrierter Einzelarbeit, digitalen Meetings, spontanen Abstimmungen, informellem Lernen, sozialer Regeneration, kreativer Exploration

    Räume müssen diese Wechsel unterstützen. Gute Gestaltung macht gewünschtes Verhalten intuitiv möglich, ohne es autoritär vorzuschreiben.

    Sozialpsychologie: Räume erzeugen Zugehörigkeit

    Arbeit ist nicht nur Leistung, sondern auch Zugehörigkeit. Hybride Arbeitsmodelle haben gezeigt, dass physische Präsenz nicht mehr selbstverständlich ist. Büros müssen daher einen neuen Grund liefern, warum Menschen kommen wollen.

    Dieser Grund ist häufig sozialer Natur. Räume müssen Identität, Gemeinschaft und informellen Austausch ermöglichen.

    Sozialpsychologisch relevant sind hier Konzepte wie:

    • soziale Identität
    • psychologische Sicherheit
    • informelle Netzwerke
    • territoriale Bindung
    • gemeinsames Ritual
    • kulturelle Symbolik

    Wenn Showrooms in Mailand wie erzählerische Landschaften kuratiert wurden, zeigt sich darin eine Entwicklung, die auch Unternehmen betrifft: Räume werden zu Trägern kollektiver Identität. Ein Büro ist nicht mehr nur Arbeitsplatz. Es ist ein Symbol dafür, wofür eine Organisation steht. Es zeigt, wie eine Kultur mit Menschen, Zeit, Kreativität, Hierarchie und Fürsorge umgeht.

    Human-Computer Interaction: KI als Spiegel menschlicher Fähigkeiten

    Künstliche Intelligenz verändert die Arbeitswelt tiefgreifend. Doch die Mailänder Design Week zeigte eine differenzierte Perspektive: KI wird nicht nur als Werkzeug der Automatisierung betrachtet, sondern als Anlass, menschliche Fähigkeiten neu zu verstehen.

    Aus Sicht der Human-Computer Interaction geht es dabei um die Gestaltung produktiver Beziehungen zwischen Mensch und Maschine. KI kann Prozesse beschleunigen, Varianten erzeugen, Daten analysieren und Routinen automatisieren. Sie ersetzt jedoch nicht automatisch Urteilskraft, Kontextverständnis, Körperwissen, Ethik oder Sinngebung.

    Wissenschaftlich wichtig ist hier die Unterscheidung zwischen:

    • algorithmischer Mustererkennung
    • menschlicher Intuition
    • verkörperter Erfahrung
    • sozialer Bedeutung
    • kulturellem Kontext
    • moralischer Verantwortung

    Die Zukunft kreativer Arbeit wird vermutlich nicht in der Konkurrenz zwischen Mensch und KI liegen, sondern in hybriden Kompetenzmodellen. Menschen nutzen KI als Erweiterung, müssen aber jene Fähigkeiten stärken, die schwer automatisierbar sind: Perspektive, Empathie, Interdisziplinarität, taktile Erfahrung, Urteilskraft und Originalität.

    Kognitionswissenschaft der Kreativität

    Viele Trends der Design Week kreisten um neue Ideen, Kollaborationen und die Förderung junger Stimmen. Wissenschaftlich berührt dies die Kreativitätsforschung.

    Kreativität entsteht selten aus völliger Isolation. Sie benötigt Wechselwirkungen zwischen Erfahrung, Material, sozialem Austausch, kulturellen Referenzen und experimenteller Freiheit.

    Wichtige Konzepte sind: divergentes Denken, konvergentes Denken, Inkubation, Analogie, Material Thinking, kollaborative Kreativität, serendipity

    Die in Mailand gezeigten Kollaborationen zwischen Marken, Designern, Künstlern und Handwerkern zeigen, dass Innovation oft an Schnittstellen entsteht. Neue Ideen entstehen dort, wo unterschiedliche Wissenssysteme aufeinandertreffen.

    Für Future of Work bedeutet das: Kreative Arbeitsräume müssen Reibung und Zufall ermöglichen. Zu stark optimierte Umgebungen können Kreativität sogar behindern, wenn sie keine unerwarteten Begegnungen, Materialexperimente oder Perspektivwechsel zulassen.

    Material Thinking: Materialien als Erkenntnismedien

    Materialität war eines der zentralen Themen der Design Week. Materialien wurden nicht nur als Oberflächen gezeigt, sondern als aktive Träger von Bedeutung.

    Das wissenschaftlich-künstlerische Konzept „Material Thinking“ beschreibt, dass Denken durch den Umgang mit Material entsteht. Designerinnen und Designer entwickeln Ideen nicht nur vorab im Kopf, sondern im Prozess des Berührens, Testens, Scheiterns, Formens und Kombinierens. Materialien besitzen Eigenlogiken: Holz arbeitet, Leder altert, Metall reflektiert, Stoff absorbiert, Glas bricht Licht, Schaum gibt nach, Stein speichert Temperatur. Wer mit Material gestaltet, arbeitet mit diesen Eigenschaften, nicht gegen sie. In der Arbeitswelt wird Material Thinking relevant, weil digitale Prozesse häufig entmaterialisieren. Je stärker Arbeit virtuell wird, desto wertvoller werden physische Anker, die Präsenz und Sinnlichkeit erzeugen.

    Anthropologie des Rituals: Kleine Handlungen strukturieren Arbeit

    Ein subtiler, aber wichtiger Aspekt der Mailänder Beobachtungen ist die Bedeutung kleiner Rituale: Espresso, Berührung, Ankommen, Sitzen, Rückzug, informelles Gespräch.

    Anthropologisch betrachtet strukturieren Rituale soziale Wirklichkeit. Sie markieren Übergänge, stabilisieren Gruppen und geben Handlungen Bedeutung. Auch im Arbeitskontext sind Rituale zentral: der Kaffee vor dem Meeting, das gemeinsame Mittagessen, der informelle Austausch am Rand, der Wechsel in einen Fokusraum, das Ankommen im Büro, das physische Zusammenkommen nach Remote-Arbeit. Hybride Arbeit hat viele dieser Rituale geschwächt. Gute Arbeitsplatzgestaltung kann neue Rituale ermöglichen. Das ist nicht nostalgisch, sondern organisatorisch relevant: Rituale schaffen Zugehörigkeit und Orientierung.

    Atmosphärentheorie: Stimmung als gestaltbare Qualität

    Viele Trends lassen sich mit der Atmosphärentheorie beschreiben. Atmosphäre bezeichnet die schwer messbare, aber unmittelbar spürbare Qualität eines Raumes. Sie entsteht aus Licht, Klang, Material, Temperatur, Geruch, Proportion, Erinnerung und sozialer Situation.

    Atmosphäre ist weder rein subjektiv noch rein objektiv. Sie entsteht zwischen Mensch und Raum. Für die Zukunft der Arbeit ist dies zentral, weil Atmosphäre Verhalten beeinflusst, ohne direkt anzuweisen. Ein Raum kann Offenheit, Konzentration, Ruhe, Kreativität oder Distanz erzeugen. Das Büro wird nicht mehr nur geplant, sondern inszeniert, kuratiert und gestimmt.

    Resilienz und adaptive Systeme

    Hybride Arbeit, schwankende Belegung und wechselnde Aufgaben erfordern adaptive Räume. Wissenschaftlich lässt sich dies mit Systemtheorie und Resilienzforschung verbinden.

    Ein resilientes System kann auf Veränderung reagieren, ohne seine Funktionsfähigkeit zu verlieren. Für Arbeitsräume bedeutet das: modulare Möblierung, multifunktionale Zonen, skalierbare Teamflächen, variable Akustik, flexible technische Infrastruktur, Räume für ungeplante Nutzung. Statt ein Büro für eine einzige ideale Nutzung zu optimieren, muss es mehrere Zustände aushalten. Der Arbeitsplatz der Zukunft ist kein statisches Layout, sondern ein adaptives Ökosystem. Die beschriebenen Trends zeigen, dass Interior Design, Arbeitsplatzgestaltung und Organisationsentwicklung enger zusammenrücken. Designentscheidungen werden zunehmend mit Erkenntnissen aus Psychologie, Neurowissenschaft, Ergonomie und Nachhaltigkeitsforschung begründet.

    Das bedeutet jedoch nicht, dass Design nur noch datengetrieben sein sollte. Die Stärke zeitgenössischer Gestaltung liegt gerade in der Verbindung von Evidenz und Intuition. Wissenschaft kann erklären, warum bestimmte Umgebungen wirken. Design kann daraus sinnliche, kulturell relevante und emotional überzeugende Lösungen entwickeln. Die Zukunft liegt also nicht in einer Reduktion von Design auf Messbarkeit, sondern in einer integrierten Praxis:

    • evidenzbasiert, aber nicht steril
    • sinnlich, aber nicht beliebig
    • technologisch, aber nicht entmenschlicht
    • nachhaltig, aber nicht moralistisch
    • flexibel, aber nicht identitätslos

    Future of Work ist Human Science

    Die Trends der Mailänder Design Week 2026 zeigen, dass die Zukunft der Arbeit weniger durch einzelne Produkte oder Stile definiert wird als durch ein neues Verständnis des Menschen.

    Der Mensch erscheint darin nicht als rein rationaler Nutzer, sondern als körperliches, emotionales, soziales, sensorisches und kulturelles Wesen. Genau diese Sichtweise verbindet die Trends mit wissenschaftlichen Konzepten.

    Die wichtigsten zugrunde liegenden Konzepte sind:

    • Umweltpsychologie
    • Embodied Cognition
    • multisensorische Wahrnehmung
    • Neuroästhetik
    • Attention Restoration Theory
    • akustische Ökologie
    • Neurodiversität
    • Biophilic Design
    • emotionale Nachhaltigkeit
    • Affordance-Theorie
    • Sozialpsychologie
    • Human-Computer Interaction
    • Kreativitätsforschung
    • Material Thinking
    • Ritualtheorie
    • Atmosphärentheorie
    • Resilienzforschung

    Arbeit ist nicht nur eine Tätigkeit, sondern eine Erfahrung. Sie findet nicht nur in Organisationen statt, sondern in Körpern, Beziehungen, Räumen und Atmosphären. Gute Arbeitswelten entstehen dort, wo Gestaltung die Komplexität menschlicher Erfahrung ernst nimmt. Die Zukunft der Arbeit ist nicht nur digital. Sie ist akustisch, haptisch, olfaktorisch, sozial, emotional und ökologisch. Future of Work ist Future of Human Experience.

  • 56 New Work Initiativen mit flexiblen und innovativen Arbeitsmodelle für die Zukunft

    Die Arbeitswelt befindet sich in einem stetigen Wandel, und viele Unternehmen setzen bereits auf moderne New-Work-Konzepte, um den veränderten Bedürfnissen ihrer Mitarbeitenden gerecht zu werden. Diese Initiativen zielen darauf ab, Flexibilität, Work-Life-Balance, Kreativität und Eigenverantwortung zu fördern. Hier ein Überblick über einige erfolgreiche New Work-Modelle, die in Unternehmen bereits umgesetzt wurden:

    Vier-Tage-Woche

    Ein vieldiskutiertes Modell ist die 4 Tagewoche als flexibles Arbeitszeitmodell, zum Beispiel bei dem jede zweite Woche eine Vier-Tage-Woche gilt. Diese Regelung verbessert die Work-Life-Balance und sorgt für mehr Zufriedenheit unter den Mitarbeitenden. Wenn es jedoch zu einem hohen Arbeitsaufkommen kommt, kann die Regelung flexibel angepasst werden. Das Modell verbindet Flexibilität mit Effizienz und trägt dazu bei, dass Mitarbeitende erholter und motivierter arbeiten, bisherige Studien bestätigen die Erhöhung der Produktivtität und Stärkung der Resilienz sowie Wohlbefinden .

    Workation bei dotsandlines

    Dotsandlines bietet seinen Mitarbeitenden einmal im Jahr die Möglichkeit, an einer „Workation“ innerhalb von Österreich teilzunehmen. Diese Kombination aus Arbeit, Freizeit und Teambuilding findet an inspirierenden Orten statt, wo das Team abseits des Büros arbeiten kann. Solche Workations fördern die Kreativität, den Zusammenhalt im Team und bieten eine willkommene Abwechslung zum Arbeitsalltag.

    Meeting-freie Tage und 4,5 Tagewoche bei TAM

    TAM, eine Digitalagentur, hat den „No-Meeting-Tuesday“ eingeführt. An diesem Tag können die Mitarbeitenden ungestört arbeiten, ohne durch Meetings unterbrochen zu werden. Diese Zeit wird genutzt, um Aufgaben fokussiert abzuarbeiten. Ergänzt wird dieses Modell durch einen zusätzlichen freien Tag: Jeder zweite Freitag oder Dienstag ist frei und kann für persönliche Interessen, Sport oder kreative Projekte genutzt werden.

    Komplett Remote-Arbeit bei Spotify und Lufthansa

    Spotify Deutschland und Lufthansa ermöglicht es seinen Mitarbeitenden, vollständig remote zu arbeiten. Dadurch können sie von jedem Ort aus tätig sein, was Flexibilität und eine bessere Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben unterstützt.

    Zwei-Tage-Woche bei B&R

    B&R bietet ein außergewöhnliches Arbeitszeitmodell: Die Mitarbeitenden arbeiten nur zwei Tage in der Woche, nämlich am Samstag und Sonntag, bei vollem Gehalt. Dank der Wochenendzulagen und der längeren Arbeitstage (10 Stunden pro Tag) bleibt das Gehalt gleich. Dieses Modell ist besonders für Mitarbeitende geeignet, die an den Wochenenden arbeiten möchten und unter der Woche mehr Freizeit benötigen. Die langfristige Praxistauglichkeit wird sich jedoch erst zeigen.

    Hybrides Arbeiten bei Siemens

    Siemens hat ein hybrides Arbeitsmodell etabliert, bei dem Mitarbeitende zwei bis drei Tage pro Woche von zuhause aus arbeiten können. Diese Flexibilität unterstützt nicht nur die Work-Life-Balance, sondern auch die Produktivität, da die Mitarbeitenden ihre Arbeitsumgebung und -zeiten an ihre Bedürfnisse anpassen können.

    Workation bei Dynatrace

    Das Softwareunternehmen Dynatrace ermöglicht es seinen Mitarbeitenden, eine Workation in einer der weltweiten Niederlassungen zu machen. Ein Beispiel ist ein Mitarbeitender, der kürzlich für zwei Wochen in Kalifornien gearbeitet hat. Diese internationale Workation verbindet berufliche Aufgaben mit einem Aufenthalt an einem inspirierenden Ort, was zu neuen Impulsen und einer verbesserten Work-Life-Balance führen kann.

    Top-Sharing bei der ÖBB

    Die Österreichischen Bundesbahnen (ÖBB) haben das Modell des Top-Sharings eingeführt, bei dem zwei Personen sich eine Führungsposition teilen. Dieses Modell ist besonders attraktiv für junge Mütter, die in Teilzeit arbeiten und gleichzeitig ihre Karriere in einer Führungsposition fortsetzen möchten. Es fördert die Vereinbarkeit von Familie und Beruf und bietet Frauen mehr Möglichkeiten, Führungsverantwortung zu übernehmen.

    Innovationslabore bei BMW

    Die BMW Group hat interne Innovationslabore ins Leben gerufen, in denen Mitarbeitende in selbstorganisierten Teams an neuen Ideen und Projekten arbeiten. Dies fördert nicht nur die Eigenverantwortung und Kreativität der Mitarbeitenden, sondern gibt ihnen auch die Möglichkeit, innovative Lösungen für das Unternehmen zu entwickeln.

    Vertrauensarbeitszeit bei der Fischer Group

    Bei der Fischer Group wird das Modell der Vertrauensarbeitszeit praktiziert. Mitarbeitende haben die Freiheit, ihre Arbeitszeit eigenständig und flexibel zu gestalten, solange die Arbeitsergebnisse stimmen. Diese Form der Arbeitszeitgestaltung gibt den Mitarbeitenden mehr Autonomie und fördert ihre Zufriedenheit und Motivation.

    Weiterbildung statt Reisezeit bei Lufthansa

    Lufthansa hat ebenfalls ein innovatives Modell entwickelt, bei dem Mitarbeitende die durch das Homeoffice eingesparte Zeit (z.B. lange Pendelzeiten) für persönliche Weiterbildung nutzen können. Dafür erhalten sie ein Zeitguthaben, das sie gezielt für Lernangebote und inspirierende Aktivitäten einsetzen können.

    Zusätzlich 1 Woche bei APG

    Bei der APG, einer Tochtergesellschaft von Verbund, eine sechste Urlaubswoche ausschließlich für die persönliche Weiterbildung zur Verfügung gestellt, zusätzlich zu einer 60-prozentigen Homeoffice-Möglichkeit.

    Flexible Arbeitszeitmodelle bei Naked Optics

    Bei Naked Optics haben die Mitarbeitenden die Möglichkeit, zwei Tage pro Woche im Homeoffice zu arbeiten und zwei Tage im Büro anwesend zu sein. Der fünfte Arbeitstag ist flexibel gestaltbar. Dieses hybride Arbeitsmodell bietet den Mitarbeitenden viel Freiraum bei der Gestaltung ihres Arbeitsalltags und sorgt für mehr Flexibilität und Zufriedenheit.

    Fireside Chats und Forschung bei Unternehmen

    In vielen Organisationen werden „Fireside Chats“ abgehalten, in denen Forschungsergebnisse mit Blick auf die kommerzielle Anwendung besprochen werden. Diese Form des Wissensaustauschs ist nützlich, um Forschungserkenntnisse in die Unternehmenspraxis einfließen zu lassen und so Innovationen voranzutreiben.

    Amastay Hotel als Workation-Unterkunft

    Das Amastay Hotel bietet eine Unterkunftslösung und Coworkingspaces für Unternehmen, die ihren Mitarbeitenden Workations ermöglichen möchten. Die Verbindung von Arbeit und Urlaub an einem inspirierenden Ort wird immer beliebter und hilft den Mitarbeitenden, produktiver und gleichzeitig entspannter zu arbeiten.

    Flexi Friday als Pilot bei der ÖBB

    An Freitagen gibt es keine Kernarbeitszeit. Das Konzept kommt sehr gut an, noch besser wäre jedoch eine zusätzliche Reduktion der 38,5 Stunden.

    LinkedIn – „Discretionary Time Off“ (DTO)

    LinkedIn verfolgt das „DTO“-Modell (Discretionary Time Off), bei dem Mitarbeitende unbegrenzt bezahlte freie Tage nehmen können, wenn dies mit ihrer Arbeit vereinbar ist. Die Mitarbeitenden haben dadurch eine größere Kontrolle über ihre Arbeitszeit und können besser auf persönliche Bedürfnisse reagieren. Dieses Modell hat zu einer hohen Zufriedenheit und Loyalität der Mitarbeitenden geführt.

    Dropbox – „Virtual First“ Modell

    Dropbox führte nach der Pandemie das „Virtual First“-Modell ein. Mitarbeitende arbeiten primär von zu Hause, und die Büros wurden zu Co-Working-Spaces umfunktioniert. Das Unternehmen hat die meisten festen Arbeitsplätze abgeschafft und die physischen Büros in Orte umgestaltet, an denen Mitarbeitende projektbezogen zusammenkommen können, wenn persönliches Arbeiten erforderlich ist.

    Buffer – Vollständige Remote-Arbeit und transparente Gehälter

    Buffer, ein Social-Media-Management-Tool-Anbieter, arbeitet vollständig remote. Das Unternehmen hat eine global verteilte Belegschaft und ermöglicht es allen Mitarbeitenden, von überall auf der Welt zu arbeiten. Darüber hinaus setzt Buffer auf eine vollständige Gehaltstransparenz: Die Gehälter aller Mitarbeitenden werden offen geteilt und basieren auf einem öffentlich zugänglichen Berechnungsmodell.

    Semco – Demokratische Unternehmensführung

    Das brasilianische Unternehmen Semco, unter der Führung von Ricardo Semler, ist ein Paradebeispiel für eine demokratische Unternehmensführung. Mitarbeitende bei Semco können ihre Arbeitszeiten, -orte und Gehälter selbst bestimmen. Außerdem haben sie ein Mitspracherecht bei wichtigen Unternehmensentscheidungen, einschließlich der Wahl ihrer Vorgesetzten. Dieses extrem flexible und mitarbeiterzentrierte Modell hat Semco zu einem erfolgreichen und weltweit bekannten Beispiel für New Work gemacht.

    Vollständige Abschaffung von Hierarchien bei Buurtzorg

    Buurtzorg, ein niederländisches Pflegeunternehmen, ist für sein völlig hierarchiefreies Organisationsmodell bekannt. Statt einer traditionellen Führung gibt es selbstorganisierte Teams, die alle Entscheidungen eigenständig treffen. Dieses Modell hat nicht nur die Zufriedenheit der Mitarbeitenden erhöht, sondern auch die Qualität der Pflegeleistungen signifikant verbessert und die Effizienz gesteigert.

    GitLab – Vollständig Remote und asynchrone Arbeit

    GitLab, eine Plattform für die Zusammenarbeit in der Softwareentwicklung, ist ein vollständig remote arbeitendes Unternehmen. Mit über 1.300 Mitarbeitenden weltweit hat GitLab eine „Handbook-first“-Kultur entwickelt, in der alle Prozesse und Informationen in einem detaillierten Handbuch dokumentiert sind. Dies ermöglicht asynchrone Arbeit, bei der Teams über verschiedene Zeitzonen hinweg zusammenarbeiten, ohne dass ständige Synchronisierung oder Meetings notwendig sind.

    Automattic – Unbegrenzter Urlaub und 100% Remote

    Automattic, das Unternehmen hinter WordPress, arbeitet vollständig remote und bietet seinen Mitarbeitenden unbegrenzten bezahlten Urlaub. Es gibt keine festen Arbeitszeiten oder -orte, was den Mitarbeitenden die Freiheit gibt, ihre Arbeit flexibel in ihren Alltag zu integrieren. Das Modell fördert das Vertrauen zwischen Mitarbeitenden und Unternehmen und hat zu einer hohen Zufriedenheit und Loyalität geführt.

    Netflix – Keine Urlaubsregelungen, Fokus auf Ergebnisse
    Netflix verfolgt ein unkonventionelles Arbeitszeitmodell ohne feste Urlaubsregelungen. Mitarbeitende dürfen so viel Urlaub nehmen, wie sie möchten, solange die Arbeit erledigt wird. Das Unternehmen legt großen Wert auf Eigenverantwortung und Leistung. Diese „no policy“-Richtlinie signalisiert Vertrauen in die Mitarbeitenden, was zu einer hohen Produktivität und Motivation führt.

    Basecamp – Vier-Tage-Woche im Sommer und Meetings minimieren
    Basecamp, ein Anbieter von Projektmanagement-Software, führt während der Sommermonate eine Vier-Tage-Woche bei vollem Gehalt ein. Zusätzlich hat das Unternehmen seine Meetings drastisch reduziert und legt großen Wert auf asynchrone Kommunikation. Diese Ansätze helfen, Überarbeitung zu vermeiden und die Mitarbeitenden dabei zu unterstützen, fokussiert und produktiv zu bleiben.

    Work-life Choice Challenge bei Microsoft Japan – 4-Tage-Woche
    Microsoft Japan führte 2019 das Experiment „Work-Life Choice Challenge“ durch, bei dem Mitarbeitende fünf Wochen lang eine Vier-Tage-Woche bei vollem Gehalt arbeiteten. Die Ergebnisse waren beeindruckend: Die Produktivität stieg um 40%, und die Mitarbeitenden berichteten von einer besseren Work-Life-Balance. Aufgrund des Erfolgs wird das Modell weiter erforscht.

    Heiligenfeld Kliniken – Spirituelle Arbeit und Achtsamkeit
    Die Heiligenfeld Kliniken in Deutschland integrieren Achtsamkeit und Spiritualität in ihren Arbeitsalltag. Regelmäßige Meditations- und Achtsamkeitspausen sowie das Prinzip der „ganzheitlichen Unternehmensführung“ sorgen für eine Balance zwischen Leistung und Wohlbefinden. Diese Kombination von Spiritualität und Arbeit steigert das Wohlbefinden der Mitarbeitenden und verbessert gleichzeitig die Arbeitsatmosphäre.

    REI – Schließung des Unternehmens am „Black Friday“
    Der US-amerikanische Outdoor-Händler REI hat eine einzigartige Initiative gestartet, bei der das gesamte Unternehmen am Black Friday – dem umsatzstärksten Tag des Einzelhandels in den USA – schließt. Alle Mitarbeitenden haben an diesem Tag frei und werden ermutigt, die Natur zu genießen. Diese Initiative, bekannt als „#OptOutside“, betont die Werte des Unternehmens und stärkt die Unternehmenskultur.

    Daimler – „Mail on Holiday“ Funktion
    Daimler hat eine innovative Funktion für Mitarbeitende eingeführt, die im Urlaub sind. Statt während des Urlaubs von E-Mails überflutet zu werden, hat das Unternehmen die „Mail on Holiday“-Funktion entwickelt. E-Mails, die während des Urlaubs eingehen, werden automatisch gelöscht, und der Absender erhält eine Benachrichtigung, dass die Nachricht nicht zugestellt wird. Dies fördert eine echte Erholung der Mitarbeitenden und verhindert Stress durch E-Mail-Staus nach dem Urlaub.

    Patagonia – „Let My People Go Surfing“
    Patagonia, ein Outdoor-Bekleidungsunternehmen, fördert stark die Verbindung von Arbeit und Freizeit. Das Unternehmen ermutigt seine Mitarbeitenden dazu, während der Arbeitszeit surfen zu gehen, wenn die Wellen gut sind („Let My People Go Surfing“-Philosophie). Dies fördert eine Kultur der Freiheit und Balance zwischen Arbeit und Freizeit, was zu hoher Motivation und Loyalität der Mitarbeitenden führt.

    SAP – „Pledge to Flex“ Programm
    SAP führte das „Pledge to Flex“-Programm ein, das den Mitarbeitenden maximale Flexibilität in Bezug auf Arbeitszeit und Arbeitsort bietet. Diese Initiative wurde nach der Pandemie weiter ausgebaut, um Mitarbeitenden noch mehr Freiheiten zu geben. SAP kombiniert dies mit umfangreichen Programmen zur Förderung von Diversity, Inklusion und Wellbeing am Arbeitsplatz.

    Morning Star – Selbstverwaltung und keine Titel
    Morning Star, ein Tomatenverarbeitungsunternehmen in den USA, hat ein vollständig selbstverwaltetes Organisationsmodell. Es gibt keine Jobtitel, keine Hierarchien und keine Vorgesetzten. Jeder Mitarbeitende verhandelt seine Ziele und Verantwortlichkeiten direkt mit den Kolleg, was zu einer hohen Eigenverantwortung und Motivation führt.

    Gore-Tex – „Lattice Structure“
    Gore-Tex, bekannt für seine Outdoor-Bekleidung und Materialien, verwendet eine sogenannte „Lattice Structure“ (Netzstruktur) statt einer traditionellen Hierarchie. Es gibt keine formalen Manager; Mitarbeitende agieren in projektbezogenen Teams und entscheiden gemeinsam über Ziele und Projekte. Diese Struktur fördert Innovation und Zusammenarbeit, indem sie Silos aufbricht.

    DHL – „Flexibel vor Ort“ Programm
    DHL hat das „Flexibel vor Ort“-Programm eingeführt, das es den Mitarbeitenden ermöglicht, ihre Arbeitszeiten in Abstimmung mit den Teams flexibler zu gestalten. Insbesondere in den Logistikzentren und Büros erlaubt dieses Modell, dass Mitarbeitende in Schichten arbeiten können, die sich besser mit ihrem Privatleben vereinbaren lassen. Dies hat zu einer deutlichen Verbesserung der Mitarbeiterzufriedenheit geführt.

    Spotify – Globaler Remote-Ansatz „Work from Anywhere“
    Spotify setzt seit 2021 auf das „Work from Anywhere“-Modell. Mitarbeitende können nicht nur von zu Hause arbeiten, sondern auch weltweit flexibel ihren Standort wählen. Das Unternehmen bietet auch Unterstützung für internationale Relocations an, falls Mitarbeitende von einem anderen Land aus arbeiten wollen. Dieses Modell fördert eine globale und diverse Unternehmenskultur und ermöglicht eine optimale Anpassung an individuelle Lebenssituationen.

    Revolut – „Permanent Remote Working“
    Revolut, ein Fintech-Unternehmen, hat für die meisten Mitarbeitenden ein vollständig remote Arbeitsmodell eingeführt. Zusätzlich gibt es regelmäßige „Team-Offsite“-Veranstaltungen, bei denen sich Teams an verschiedenen Orten treffen, um Teambuilding und strategische Planung durchzuführen. Diese Flexibilität hat die Attraktivität von Revolut als Arbeitgeber weltweit gestärkt und die globale Expansion des Unternehmens erleichtert.

    Bolt – „Work from Anywhere“- und „Workation“-Programme
    Bolt, ein europäisches Mobilitätsunternehmen, hat 2022 das „Work from Anywhere“-Modell eingeführt, bei dem Mitarbeitende bis zu 90 Tage im Jahr aus dem Ausland arbeiten können. Zusätzlich wird jedes Jahr eine „Workation“ angeboten, bei der Teams in inspirierende Umgebungen reisen und dort eine Kombination aus Arbeit, Teambuilding und Freizeit erleben können. Dieses Modell hat zu einer höheren Mitarbeitermotivation und Innovationskraft geführt.

    Allianz – „Flexitime“ und „Working from Abroad“
    Die Allianz hat ein flexibles Arbeitszeitmodell namens „Flexitime“ eingeführt, bei dem Mitarbeitende ihre Arbeitszeiten frei gestalten können. Zudem gibt es das „Working from Abroad“-Programm, das Mitarbeitenden erlaubt, für einen bestimmten Zeitraum aus einem anderen Land zu arbeiten. Dieses Modell zielt darauf ab, die Mobilität und das internationale Denken der Belegschaft zu fördern und die Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben zu verbessern.

    Netflix – „Keine Genehmigungen für Urlaub“ und Flexibilität bei der Arbeitszeit
    Netflix erlaubt es seinen Mitarbeitenden, Urlaub zu nehmen, wann immer sie es brauchen, ohne eine offizielle Genehmigung einzuholen. Es gibt keine festen Regeln für Arbeitszeiten oder Urlaub, solange die Arbeit gut erledigt wird. Dieser Fokus auf Eigenverantwortung und Vertrauen hat Netflix zu einem attraktiven Arbeitgeber gemacht und fördert eine Kultur der Freiheit und Selbstbestimmung.

    Facebook – „Remote Work“ und flexible Gehaltsanpassungen
    Facebook hat ein flexibles Arbeitsmodell entwickelt, bei dem Mitarbeitende ortsunabhängig arbeiten können. Mitarbeitende können wählen, ob sie im Büro oder remote arbeiten möchten. Darüber hinaus bietet Facebook Gehaltsanpassungen an, die auf den Lebenshaltungskosten des Ortes basieren, an dem die Mitarbeitenden arbeiten. Dies ermöglicht Mitarbeitenden, die in Regionen mit niedrigeren Lebenshaltungskosten arbeiten, weiterhin ein wettbewerbsfähiges Gehalt zu erhalten.

    Fiverr – 100% Remote und „Unlimited Paid Time Off“
    Fiverr, eine Plattform für Freiberufler, hat die vollständige Remote-Arbeit für alle Mitarbeitenden eingeführt. Das Unternehmen bietet zudem unbegrenzten bezahlten Urlaub (Unlimited Paid Time Off), was den Mitarbeitenden ermöglicht, eigenständig über ihre Auszeiten zu entscheiden. Dieses Modell fördert eine ausgeglichene Work-Life-Balance und die Produktivität der Teams.

    Airbnb – „Live and Work Anywhere“
    Airbnb hat 2022 das „Live and Work Anywhere“-Programm gestartet, das den Mitarbeitenden erlaubt, von jedem Ort der Welt aus zu arbeiten. Dabei unterstützt das Unternehmen die Mitarbeitenden logistisch, wenn sie sich an anderen Orten niederlassen wollen, und hilft bei der Integration der Arbeit in neue kulturelle Umgebungen. Airbnb nutzt dieses Modell auch, um die interne Diversität zu fördern.

    Red Hat – „Open Decision Framework“
    Red Hat, ein Anbieter von Open-Source-Lösungen, hat das „Open Decision Framework“ eingeführt, bei dem Mitarbeitende bei wichtigen Unternehmensentscheidungen ein Mitspracherecht haben. Transparenz und Zusammenarbeit stehen im Mittelpunkt, wodurch eine Kultur der Offenheit und Innovation gefördert wird. Dies stärkt das Vertrauen und die Motivation der Belegschaft.

    Atlassian – „Team Anywhere“
    Atlassian, bekannt für seine Kollaborationssoftware, hat das „Team Anywhere“-Modell eingeführt, das den Mitarbeitenden erlaubt, von überall auf der Welt aus zu arbeiten. Gleichzeitig wird in regelmäßigen Abständen an ausgewählten Orten ein „Global Gathering“ organisiert, bei dem Teams zusammenkommen, um sich persönlich auszutauschen. Dieses Modell fördert die Flexibilität und die Teambindung gleichzeitig.

    Shopify – „Digital by Default“

    Shopify hat beschlossen, die meisten seiner physischen Büros zu schließen und vollständig auf ein digitales Arbeitsmodell umzustellen, das als „Digital by Default“ bezeichnet wird. Dies bedeutet, dass alle Prozesse so gestaltet sind, dass sie remote durchgeführt werden können. Persönliche Treffen finden nur bei Bedarf statt, und die Mitarbeitenden können weltweit arbeiten, was Shopify eine globale Talentbasis ermöglicht.

    Treehouse – 32-Stunden-Woche

    Das Bildungsunternehmen Treehouse hat ein Modell der 32-Stunden-Woche eingeführt. Mitarbeitende arbeiten von Montag bis Donnerstag jeweils acht Stunden und haben freitags frei, ohne dass dies das Gehalt beeinflusst. Das Unternehmen glaubt daran, dass kürzere Arbeitswochen zu höherer Produktivität und Zufriedenheit führen.

    Dropbox – „Virtual First“

    Dropbox hat das Konzept „Virtual First“ eingeführt, bei dem die meisten Mitarbeitenden permanent remote arbeiten, aber das Unternehmen weiterhin Büros als „Studios“ für gelegentliche Meetings und Zusammenarbeit beibehält. Diese Studios dienen nicht als klassische Arbeitsplätze, sondern als Treffpunkte für kreative Zusammenarbeit und Teambuilding.

    Unilever – „U-Work“ Modell

    Unilever hat das „U-Work“-Modell entwickelt, das Mitarbeitenden mehr Flexibilität und Selbstbestimmung bietet. Mitarbeitende schließen sich dem Unternehmen als „U-Workers“ an, ohne feste Arbeitszeiten oder Verträge, und können flexibel entscheiden, wann und wie sie arbeiten möchten. Gleichzeitig erhalten sie Vorteile wie festangestellte Mitarbeitende, z.B. in Bezug auf soziale Absicherung.

    LinkedIn – „InDays“

    LinkedIn hat die sogenannten „InDays“ eingeführt. Einmal im Monat können Mitarbeitende einen Arbeitstag frei nutzen, um sich auf ihre persönliche Entwicklung, das Lernen neuer Fähigkeiten oder ehrenamtliche Arbeit zu konzentrieren. Die „InDays“ fördern die Kreativität und ermöglichen es Mitarbeitenden, sich außerhalb des Tagesgeschäfts weiterzubilden.

    Zappos – Holacracy

    Das Online-Schuhunternehmen Zappos arbeitet mit dem Modell der Holacracy, bei dem die traditionelle Hierarchie durch selbstverwaltete Teams ersetzt wird. Mitarbeitende haben keine festen Rollen, sondern nehmen unterschiedliche Verantwortlichkeiten in sogenannten „Kreisen“ wahr, die Aufgaben und Projekte eigenständig bearbeiten. Dies fördert Selbstverantwortung und Agilität im Unternehmen.

    Tata Consultancy Services (TCS) – „25/25“-Modell

    Das indische IT-Unternehmen Tata Consultancy Services pilotiert bis 2025, dass nur 25 % der Belegschaft zu einem bestimmten Zeitpunkt im Büro sein müssen und Mitarbeitende maximal 25 % ihrer Zeit dort verbringen. Dieses Modell wird eingeführt, um die Flexibilität zu maximieren und gleichzeitig die Produktivität und Innovation zu steigern.

    Salesforce – „Work from Anywhere“ und „Success from Anywhere“

    Salesforce hat das „Work from Anywhere“-Modell eingeführt, das den Mitarbeitenden volle Flexibilität bei der Wahl ihres Arbeitsortes bietet. Dieses Modell wird durch die „Success from Anywhere“-Philosophie ergänzt, die sicherstellt, dass Teams auch aus der Ferne produktiv und erfolgreich zusammenarbeiten können. Salesforce investiert zudem in Programme, um Mitarbeitenden das bestmögliche Remote-Arbeitsumfeld zu bieten.

    HubSpot – „Grow Better“ Programm

    HubSpot, ein Anbieter von CRM-Software, bietet das „Grow Better“-Programm an, das den Fokus auf die persönliche und berufliche Entwicklung der Mitarbeitenden legt. Neben flexiblen Arbeitszeiten und Remote-Work-Möglichkeiten investiert das Unternehmen stark in die Weiterbildung und das Wohlbefinden der Mitarbeitenden, um langfristiges Wachstum und Zufriedenheit sicherzustellen.

    Boston Consulting Group (BCG) – „Predictable Time Off“

    BCG hat ein Modell entwickelt, bei dem Mitarbeitende „predictable time off“ (vorhersehbare Auszeiten) bekommen, um sicherzustellen, dass sie regelmäßig Freizeit und Erholung erhalten, auch während intensiver Projektphasen. Dieses Modell wird durch Zeitmanagement und Ressourcenplanung unterstützt, um Burnout zu vermeiden und die Work-Life-Balance zu verbessern.

    Workday – „Wellbeing Wednesdays“

    Workday, ein Anbieter von Cloud-basierten Unternehmenslösungen, führt die „Wellbeing Wednesdays“ durch, an denen keine Meetings stattfinden und sich die Mitarbeitenden auf ihr Wohlbefinden und konzentriertes Arbeiten ohne Unterbrechungen fokussieren können. Diese Initiative unterstützt die mentale Gesundheit und schafft Freiräume für tiefgehende Aufgaben.

    SAP – „Flex Appeal“

    SAP hat das Programm „Flex Appeal“ eingeführt, das Mitarbeitenden maximale Flexibilität in Bezug auf Arbeitszeit und -ort bietet. Dieses Modell geht über die traditionellen Homeoffice-Angebote hinaus, indem es Mitarbeitenden ermöglicht, weltweit zu arbeiten, wann immer es ihre Aufgaben zulassen. Zusätzlich gibt es gezielte Programme für das Wohlbefinden und die Weiterentwicklung der Mitarbeitenden.

    Bolt – Unlimited Paid Time Off (UPTO)

    Bolt, ein Zahlungsanbieter aus den USA, bietet ein Modell mit unbegrenztem bezahlten Urlaub („Unlimited Paid Time Off“). Diese Flexibilität in der Urlaubsplanung fördert die Work-Life-Balance und das Vertrauen zwischen Unternehmen und Mitarbeitenden. Der Fokus liegt darauf, dass Mitarbeitende ausgeruht und produktiv sind, anstatt strikte Urlaubsgrenzen einzuhalten.

    New Work als Schlüssel zu moderner Arbeit

    Die zahlreichen Beispiele zeigen, wie unterschiedlich Unternehmen auf die Herausforderungen der modernen Arbeitswelt reagieren. Flexibilität, Eigenverantwortung und die Förderung von Kreativität stehen dabei im Vordergrund. Diese Initiativen tragen nicht nur zur Mitarbeiterzufriedenheit bei, sondern helfen den Unternehmen auch, produktiver und zukunftsfähiger zu werden. Die Arbeitswelt entwickelt sich in eine Richtung, in der Individualität, Balance und Innovation im Fokus stehen – und New Work bietet dafür die Grundlage.

    New Work bietet vielfältige Möglichkeiten

    Die oben genannten Beispiele zeigen, wie vielfältig und kreativ Unternehmen auf die veränderten Anforderungen der modernen Arbeitswelt reagieren. Diese Initiativen reichen von flexiblen Arbeitszeiten über transparente Gehälter bis hin zu kompletten Remote-Arbeitsmodellen und bieten den Mitarbeitenden mehr Selbstbestimmung, Work-Life-Balance und berufliche Entfaltungsmöglichkeiten. Unternehmen, die solche Initiativen umsetzen, steigern nicht nur die Zufriedenheit und Produktivität ihrer Mitarbeitenden, sondern verbessern auch ihre Attraktivität als Arbeitgeber.

  • New Work Coaching

    New Work Coaching

    • Durch New Work Coaching reflektiert in einer rasant sich wandelnden Arbeitswelt
    • Reflexionsräume schaffen Raum für vertieftes Nachdenken über die eigene Situation
    • Der Actionlearningmodus erleichtert die Integration in den Arbeitsalltag

    New Work Coaching für eine sich rasant wandelnden Arbeitswelt

    Die laufende Veränderung wird zur Erlebenseinheit. Agiles Arbeiten braucht die Bereitschaft zur Reflexion, Eigenverantwortung und Kritikfähigkeit sowohl zur Selbstreflexion, als auch zur Fremd- und Metareflexion. Im New Work Modus benötigen wir eine höhere persönliche Reife, um im Team und der Organisation gut zu Recht zu kommen.

    zunächst werden Affekte gespiegelt

    Kinder bis drei Jahre begegnen der Welt unhinterfragt, erst danach können sie zwischen Innen und Außen unterscheiden und eine Sichtweise ihrer Gedanken und Gefühlswelt entwickeln. Dies passiert nicht als Entwicklungs- und Reifungslogik, sondern im Kontext der elterlichen Beziehung. Das differenzierte emotionale Erleben wird einer frühen Affektspiegelung zugeschrieben. Durch die Reaktion der Eltern auf das kindliche Verhalten wird bereits als Säugling dieser spiegelnde Emotionsausdruck geübt, trainiert und erlebt. Zwischen neun und achtzehn Monaten interpretiert das Kind eigene und fremde Handlungen, kann allerdings noch nicht die Motive dahinter lesen. Gedanken, Wünsche werden bereits im Spiel als real gezeigt und erfahren. Der reflexive Modus integriert sich ab dem vierten oder fünften Lebensjahr und ermöglicht so dem Kind das eigene und das andere Innenleben zu unterscheiden.

    dann beginnt der reflexive Modus

    Der reflexive Modus (ca. ab 4. bis 5. Lebensjahr) integriert die vorher nebeneinander existierenden Realitäten. Er ermöglicht ein Nachdenken über das eigene Selbst und über das vermutete Innenleben anderer Menschen. In der kindlichen Gedankenwelt werden unterschiedliche Perspektiven und falsche Überzeugungen erkannt und bevorzugt im Spiel dargestellt, modifiziert und verarbeitet. Destruktive oder ängstigende Inhalte werden spielerisch durchgearbeitet und durch einen mitspielenden Erwachsenen oder ein älteres Kind vermittelnd organisiert. An dieses spielerische Probehandeln kann im Erwachsenenalter im Rahmen einer Reflexionschallenge oder eines Coachings zurückgegriffen werden und so im Als-ob Modus die Reflexionsfähigkeit erweitert werden. Auftretende Gedanken, Gegenübertragungsgefühle und Ideen werden so erforscht und neue Erfahrungen dadurch ermöglicht und die reflexive Kompetenz verbessert.

    durch laufenden Reflexionsschleifen stärken wir unsere Resilienz

    Die moderne Arbeitswelt ermöglicht dem Einzelnen, die eigene Arbeit losgelöst von Raum und Zeit zu organisieren. New Work fordert und ermöglicht uns dabei Freiheit, Selbstverantwortlich und partizipativ uns in der Arbeit einzubringen. Zugleich besteht die Erwartung, „just in time“ auf dynamische äußere Anforderungen zu reagieren. Dies erfordert von jedem Einzelnen, Prioritäten zu setzen, flexibel das eigene Handeln zu steuern und veränderungsfähig zu bleiben. Diese geforderte Agilität braucht laufendes Reflektieren und Lernen, um das gewünschte Tempo zu gewährleisten. Ohne Reflexion könnte nur routiniertes konservatives Handeln das Arbeitsfeld dominieren. Unbewusst wird auf abgespeicherte lebensgeschichtliche Erfahrungen in ähnlichen Situationen zurückgegriffen.

    durch Reflexion schaffen wir Neues

    Interatives Prioriäten setzen, Paradoxien durch neue Marktteilnehmer und hohe Marktbeweglichkeit brauchen aber neues frisches und bewegliches Mindset. Dabei spielt die Berücksichtigung aller Stakeholderinteressen (Mitarbeiter/Teammember und Kunden-Lieferantensichtweisen) und die Resonanz der eigenen Innenwelt eine wichtige Rolle. Die Reflexionsfähigkeit ermöglicht also, neue Handlungsoptionen zu erschließen und das eigene Verhalten den Erfordernissen einer erfolgreichen Bewältigung der variablen Arbeitsherausforderung anzupassen.

    manchmal braucht es auch reflexive Distanz zu Situationen

    Damit ist Reflexion auch der Schlüssel, um bisher gewohnte Verhaltensstrategien in der Arbeitswelt zu überdenken, alte weiterzuentwickeln, neue zu suchen und auszuprobieren, um so das Verhaltens- und Reaktionsrepertoire zu erweitern. In reflexive Distanz zu sich selbst treten können, braucht außerdem noch eine Metakompetenz, die sich durch eine Beobachtungsgabe des Kontextes und des Moments und einer Projektion in die Zukunft ergänzt. Das erreichbare Ziel mit New Work Coaching ist dabei, vorschnelle, emotionale und subjektive Bewertungen zu reduzieren und anderen erweiterten Betrachtungs- und Einschätzungsvarianten mehr Raum zu geben. Statt Aktionistisches auf Anforderungen zu reagieren, gilt es evaluiert und priorisiert Handlungsoptionen zu szenarisch reflektierend zu prüfen. Diese Fähigkeit zur Selbststeuerung ist die Basis zur Regulierung des eigenen Energiehaushalts und gleichzeitig die Voraussetzung dafür, handlungsfähig zu bleiben.

    für Reflexion Zeit geben und Reflexionräume schaffen

    Um eine Reflexion zu üben, müssen Räume der Selbstreflexion geschaffen werden, sowohl physisch als auch organisatorisch und zeitlich. In der Reflexionschallenge wird das Auseinandersetzen mit den eigenen Grenzen unterstützt, der Blick über den eigenen Tellerrand geschärft. Verstärkt werden Formate genützt, die Silos aufbrechen, Hierarchien einstürzen lassen und so neue Szenarien der aktuellen und künftigen Organisationsbedingungen entworfen und dafür tragfähige Lösungen und Antworten entwickelt. Im Reflexionsraum wird so der Umgang mit Paradoxien zwischen individuellen und strategischen Perspektiven geübt und sich in einem neuen Umgang mit Reibungsflächen, Widersprüchen, Irritationen und Störungen des Gewöhnten und Bewährten initiiert.

    Im Actionlearningmodus die Integration in den Arbeitsalltag erleichtern

    Die persönliche und organisatorische Reflexion zu erhöhen, verbindet Problemlösung und Offenheit für die Veränderung mit iterativem Lernen. In moderierten Feedback-Schleifen wird das Erlebte besprochen und so nachhaltig und rasch verändert. In Reflexionssequenzen wird die Wahrnehmungsfokussierung geschärft und die Wahrnehmungsfilter des subjektiven Filters gelüftet. Auf Neues, Fremdes, Unbehagliches, Unterschiedliches, Ängstigendes und Anderes gelingt es uns so sich einzulassen. In selbstreflexiven Annäherungsschleifen wird ein behutsamer, toleranterer Umgang mit Blickwickeln eingeübt, das Aussteigen aus den eigenen Denkspiralen erleichtert und so der persönliche Horizont erweitert. Action Learner entwickeln sich in dieser Weise und verstärken Ihre Performance und die Neugestaltung des Arbeitsumfeldes (Anpassungslernen, Veränderungslernen, Prozesslernen). Durch das neue Handeln und veränderte Verhalten wird die Reflexionsdynamik erhöht.

    und eine reflexive Reife entwickelt

    Reflexion zählt zur Professionalität und stellt eine unverzichtbare Grundlage für die Problemlösungskapazität im Kontext des agilen Arbeitens dar. Es zeigt sich durch ausgeprägte Wahrnehmungsfähigkeit, durch starke intuitive Fähigkeiten, durch die Kenntnis der eigenen emotionalen Neigungen und durch das Einlassen auf unterschiedliche Betrachtungsstandpunkte unabhängig vom persönlich eigenen und bevorzugten Denkstandpunkt und durch die Wertschätzung und Würdigung von unterschiedlichen Sichtweisen und Ansätzen.

    #New Work Coaching #Reflexion

  • New Work Treiber- 21 Trends und Intervention

    New Work Trends 2023

    Vitra Bürowelten 2023

    Themen wie flache und flexible Hierarchien, variable Arbeitsorte und –zeiten, innovative Organisationsmodelle, Strategiefokus, mental Health, Diversity, Equitiy &Inklusion – all das verquickt mit einem digital Mindset beschäftigen uns weiter 2023. Die Grenzen zwischen Arbeit und Freizeit verwischen zunehmend. Auch das sorgt 2023 für Unruhe. Diese Aufgabe richtig zu lösen, bedeutet New Work. New Work ist also kein Programm, kein Prozess, sondern eine Frage der Haltung, der Kultur und Führung. Hier ein paar Trends, die rasch umgesetzt, New Work beschleunigen können.

    Was sind die wesentlichen New Work Trends und die damit verbundene Aufgaben?

    1. Talent Scout
      Talent Scouts sind Mitarbeiter im Unternehmen, die sich bei der Suche nach passenden Talenten engagieren. Sie sind Empfehler und teilen Jobs in ihrem eigenen Netzwerk. Sie sind Teil des Recrutingprozesses und gestalten so das Organisationswachstum aktiv mit. Sie sind Markenbotschafter und die authentischste Art zu rekrutieren. Je zufriedener die Mitarbeiter sind, desto eher spricht sich dies herum und zieht wieder weitere Talente an.
    2. Cultural Fit
      Harmoniert der Kandidat mit seinen eigenen Wünschen und Werten mit den Unternehmenswerte und der Unternehmenskultur wirkt sich die positiv auf seine Performance, seine Motivation und weist eine hohe Bindung ans Unternehmen. Je unkonkreter die Kultur formuliert und sichtbar ist, desto länger dauert die Suche. Wichtig dabei kultuelle Passsung heißt nicht Anpassung oder Mangel an Vielfalt. Mitarbeitenden brauchen eine sichtbare Kultur, bei der Empathie und Dialog im Mittelpunkt stehen.
    3. Work from anywhere
      Die Arbeitswelt hat sich in den letzten Jahren stetig, und durch die Einflüsse des letzten Jahres dann noch viel rascher, vom statischen Büroarbeitsplatz zu flexibleren Arbeitsmöglichkeiten entwickelt. Durch den technologischen Fortschritt und im Speziellen durch die Digitalisierung und einer flächendeckenden Erreichbarkeit, sind MitarbeiterInnen nicht mehr an einen fixen Arbeitsplatz gebunden, sondern können mobil von verschiedenen Orten aus ihre Arbeit verrichten.
    4. Diese Veränderungen müssen sich auch in der Unternehmenskultur wiederfinden. Zukünftig werden BewerberInnen einen Arbeitgeber auch wegen der möglichen Arbeitsformen auswählen. Das bedeutet, wenn Unternehmen attraktive Arbeitgeber sein wollen, müssen sie auch die entsprechenden Möglichkeiten anbieten.
    5. Neue Bewerber suchen sich Arbeitsformen aus
      Arbeitskräfte bzw. Fachkräftemangel führt zu einer Machtverschiebung. Bewerber können nicht nur sagen, was sie von einem guten Job erwarten – zumindest die gut Ausgebildeten sitzen auch am längeren Hebel, diese Wünsche durchzusetzen. Flexible Arbeitszeiten und -orte, Vier-Tage-Woche, Regeln gegen ständige Erreichbarkeit, klare Antworten auf die Frage nach dem Sinn der Arbeit, das und vieles mehr setzen viele Bewerber inzwischen als selbstverständlich voraus.
    6. Question of Meaning
      Das Lösen von Zukunftsaufgaben bestimmt das Tun und stiftet einen neuen Sinn von Arbeit. Kombinieren Sie Zweck und Gewinn.
    7. Social Entrainment und Talentpassung
      „Gleich zu ticken“ beschreibt einen Zustand eines ähnlichen Denkens und einem damit verbundenen Vertrauen ineinander.
    8. Pro Aging goes real
      Alt werden steht für̈ Lebenserfahrung und einen entspannten und weitsichtigen Umgang mit komplexen Herausforderungen
    9. Inside the box Revolution
      Die Arbeitswelt von morgen hört auf die Ideen der MitarbeiterInnen und verwandelt diese in Innovationen. In den letzten Jahren hat sich die Unzufriedenheit verstärkt, sodass immer mehr Mitarbeitende ihre Unternehmen verlassen wollen, in denen sie sich nicht einbringen können.
    10. Playful work
      Nur wer Arbeit als Spiel begreift und lebt, hat das Potenzial, Kreativität zu entfalten und Innovationen voranzutreiben.
    11. Trained Talents
      Fortwährende Qualifizierung, Corporate Learning und Challenges, persönlich zugeschnittene Entwicklungsangebote, reverse Mentoring, Freiraum zur persönlichen Entfaltung
    12. New Work
      Das Thema Lösungen für New Work im Blue Collar Bereich finden, wird uns 2023 beschäftigen. Bisher haben wir viele Maßnahmen im Dienstleistungsbereich und Office umgesetzt. New Work ist ein ganzheitlicher Ansatz und hat daher auch in anderen Sektoren Relevanz.
    13. Workplace reloaded
      Aufbau einer unternehmensinternen Netzwerkmentalität, Nutzung sozialer Inhalte und Community Strategien, Unternehmen als organisches Konstrukt mit unternehmerischer Resilienz, kluge und kreative Kombinationen zwischen Wissen und Praxis
    14. Talente suchen fluide Strukturen und liquid Leadership
      Flache und flexible Hierarchien, variable Arbeitsorte und –zeiten, innovative Organisationsmodelle, alternative Karrieremodelle. Reflexion, Empathie, Austausch, Coaching, Digital Mindset, Ent-Führung. Immer mehr Menschen wollen freiberuflich tätig sein (Solopreneurship). Die alten Strukturen aus Hierarchien, Planung und Fehlervermeidung sind unpassend für die schnelllebige Welt.
    15. Mental Health
      Das Thema ‚mentale Gesundheit‘ gewinnt beim Arbeiten auf Distanz immer mehr an Bedeutung Psychische Gesundheit ist Unternehmensgesundheit. Talente schauen sehr klar darauf
    16. Workation
      Für 62% aller Befragten ist es bei der Jobwahl ausschlaggebend, ob der Arbeitgeber eine Workation anbietet zumindest einmal jährlich die Option, für mindestens 1-2 Wochen an einem Urlaubsort arbeiten zu dürfen. Konkret geben 62% aller Befragten an, dass es für sie der Jobwahl entscheidend ist, ob der Arbeitgeber eine Workation anbietet. 51% der Befragten bevorzugen einen Arbeitgeber, der ihnen im Arbeitsvertrag eine Workation anbietet, wohingegen nur 38% der Befragten ein höheres Gehalt vorziehen würden. Auch in einem bestehenden Arbeitsverhältnis würden 40% der Befragten eine 14-tägige Workation einer Gehaltserhöhung vorziehen.
    17. Talente geschwind anziehen
      Geschwindigkeit und Genauigkeit gewinnen. Talente suchen prompte Reaktionen auf Ihre Fragen, Sie brauchen ein schnelles, zügiges und professionelles Recruiting. Talente warten nicht zwei Wochen auf ein Vorstellungsgespräch und Mitarbeiter ebenso.
    18. Quiet Quitting
      Mitarbeiter gehen nicht mehr die Extrameile. Ein Begriff der von Zaid Zeppelin auf Tik TOK geprägt- Arbeit ist nicht dein Leben, dein Wert als Mensch definiert sich nicht über deine Produktivität, Quiet Quitter mögen ihren Job! (im Unterschied zur inneren Kündigung)
    19. Blind Signing
      Mitarbeiter, die über Linkedin oder telefonisch angesprochen werden, daraufhin ein Erkundungs/Bewerbungsgespräch per Zoom haben, die Stimmung und Chemie zwischen dem Mitarbeiter und dem/der Recruiterin passen, im Anschluss wird gleich der Arbeitsvertrag ausgestellt. Keine Woche liegen zwischen der ersten Kontaktaufnahme und Unterschrift. Doch ein paar Monate später beschleicht den Mitarbeiter das ungute Gefühl, dass die Versprechungen aus dem Vorstellungsgespräch und seine Vorstellungen dem „reality check“ nicht standhalten.
    20. Career Cushioning
      Im Career Cushioning geht es darum, präventiv einen Notfallplan für den Fall zu erstellen, dass die Zukunft Ihres Arbeitsplatzes in Gefahr ist. Das Wort kommt vom englischen Verb „cushioning“: Einen Rückschlag abfedern. Es ist wie ein Sicherheitsnetz für den Fall, dass die aktuelle Beschäftigung aus dem einen oder anderen Grund – sei es eine unerwünschte Umstrukturierung oder eine drohende Entlassung – durch die Maschen fällt. Auch Plan B genannt
    21. Fridge-hiring
      Unternehmen stellen Talente ‚kalt‘, bis sie eine geeignete Stelle für sie finden. Damit soll dem Personalmangel entgegengewirkt werden

    Die Zutaten für ein gutes Leben und Arbeiten wurden von der Harvard Medical School in einer Langzeitstudie erfasst. Und die Ergebnisse sind klar: Als eindeutig am wichtigsten gute Beziehungen. Gute Beziehungen machen uns gesünder und glücklicher. Faktoren wie beruflicher Erfolg, Wohlstand, ausreichende Bewegung und gesunde Ernährung sind zwar nicht unwichtige Faktoren für das Wohlbefinden. Entscheidend sind aber gute Beziehungen, in denen man einander unterstützt, sich geschätzt, anerkannt und nicht ausgebeutet fühlt

    Studie: The Good Life -Ergebnisse aus 84 Jahren Harvard Medical School -Glücksforschung Robert Waldinger & Marc Schulz

    Lesenswert auch : Gartners 9 Zukunftstrends 2023

  • Next WORK-Arbeitsformen der Zukunft

    Auf Grund der überwiegend positiven Erfahrungen mit dem mobilen Arbeiten wird es kein simples „alle kehren zurück ins Büro“ mehr geben. Die Arbeitswelt hat sich in den letzten Jahren stetig, und durch die Einflüsse des letzten Jahres dann noch viel rascher, vom statischen Büroarbeitsplatz zu flexibleren Arbeitsmöglichkeiten entwickelt. Durch den technologischen Fortschritt und im Speziellen durch die Digitalisierung und einer flächendeckenden Erreichbarkeit sind MitarbeiterInnen nicht mehr an einen fixen Arbeitsplatz gebunden, sondern können mobil von verschiedenen Orten aus ihre Arbeit verrichten.

    Für die nachhaltige Entwicklung des hybriden Arbeitens braucht es eine aktive Gestaltung dieses Weges – so etwas wie eine Workplace Culture Strategy. Sie sollten sich auf mögliche Szenarien vorbereiten und Antworten auf jene Fragen der MitarbeiterInnen haben, welche diese jetzt zu „Next Work“ in Ihrem Unternehmen haben.

    Dabei entscheidende Multiplikatoren einer solchen Workplace Culture Strategy sind die Führungskräfte, daher werden diese zukünftig eine noch größere Leadership Kompetenz benötigen.

    Arbeitsthemen

    • Next Work – Wie meistern wir die Transformation?
    • Veränderte Arbeitswelten – Welche Auswirkungen haben diese auf die Arbeitssituation?
    • Unterschiedliche Arbeitstypen – Welche Arbeitsform passt für wen?
    • Führungsverständnis – Welches braucht es beim hybriden Arbeiten?
    • Liquid Youth – Welchen Einfluss hat dieser Lebensstil auf die Arbeitswelten?
    • Remote Teaming – Wie können wir Teamentwicklung über die Distanz fortführen?

    Nutzen

    • Sie wissen, welche Vorteile Next Work bietet, und können diese für Ihr Unternehmen nutzen.
    • Sie kennen die wichtigsten Voraussetzungen die zu erfüllen sind, um diese neuen Arbeitswelten umsetzen zu können.
    • Sie wissen über die unterschiedlichen Bedürfnisse der Generationen Bescheid, und können diese für Ihr Unternehmen nützen.
    • Sie kennen Methoden der Kommunikation und Führung, die Sie in der digitalen Arbeitswelt effizient umsetzen können.
    • Sie wissen, wie Sie agile und situative Führung einsetzen können, um Motivation und Engagement der MitarbeiterInnen zu fördern.
    • Sie können hybrides Arbeiten sowohl bei einzelnen MitarbeiterInnen, als auch beim gesamten Team unterstützen und sinnvoll einsetzen.

    Welchen Methoden, Formate nützen wir ?

    Persönliche Beratung, Coaching, Sparringspartner, Interviews, Workshops, Teamentwicklung, Aus- und Weiterbildung, Best Practice, (Reverse) Mentoring, Re-teaming, Zukunftssalon, SIY, WOL

    Wen sprechen wir an?

    Vorstände, GeschäftsführerInnen, Führungskräfte und MitarbeiterInnen aus allen Bereichen einer Organisation, die an einer erfolgreichen Umsetzung von Next Work interessiert sind.

    Wir diskutieren mit Ihnen über die Arbeitsformen der Zukunft und geben einen Einblick in bewährte hybride Lösungen und den Weg dorthin

    17.8.2021 um 10-11 Uhr

    u.A.w.g udsw@arbeitanders.com

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  • NextWORK Culture Strategie

    Unternehmenskultur ist ein wesentlicher Erfolgsfaktor für gute Zusammenarbeit in der Organisation. Ändern wir die Zusammenarbeitsmodelle, müssen wir auch die Kultur anpassen. Next Work braucht eine kulturelle Passung im Unternehmen. Hin zu einer NextWork Culture.

    In der Strategiearbeit beschäftigen wir uns dementsprechend mit der Frage: Wie können wir die Kultur so umbauen, dass die Zusammenarbeit der Zukunft in den unterschiedlichen hybriden Formaten funktionieren können? Dazu stellt sich aber zunächst einmal die Frage: Wie sieht eine offene Unternehmenskultur aus, die hybrides Arbeiten unterstützen kann, wie ist die DNA, welche Werte, Normen, Überzeugungen, Denkweisen, Einstellungen brauchen wir damit neue Arbeitsformen funktionieren?. Wie müssen künftig Kommunikations- und Entscheidungsprozesse ablaufen? Gibt es vielleicht jetzt schon Bereiche, in denen es besonders gut funktioniert? Was hat sich während der Pandemie bewährt? Hat es vereinzelt Mitarbeiter gegeben, die vom Office aus zusammengearbeitet haben mit dem restlichen Team im Homeoffice.

    Die Ausarbeitung einer Workplace Culture Strategy ermöglicht ein besseres Zusammenarbeiten.

    Die Entwicklung einer Workplace Culture Strategie erfolgt durch Interviews, Einschätzungen und verschiedene Tests und Erhebungsverfahren, die alle gemacht werden sollten, um zu überprüfen, welche Arbeitsformate am Besten für das Unternehmen passt. Ein idealtypischer Verlauf auf dem Weg zur Next-Workplace Culture Strategie, wird hier gezeichnet:

    Das Nextworkinterview

    Im Nextworkinterview wird eine Momentaufnahme des Unternehmens gebildet, die überprüft, inwiefern sich Angestellte auf das Thema einlassen würden und was es dazu bräuchte.

    Der Unternehmenskulturcheck

    Dabei wird die aktuelle Unternehmenskultur hinsichtlich NextWork Unternehmensstrategien wie z.B. der Liquid Leadership und fluiden Strukturen untersucht. Im Anschluss kann also bewertet werden, inwiefern die Unternehmenskultur noch Schwachstellen hat und wo dementprechend Verbesserungsmöglichkeiten liegen.

    Führungskultur

    Die Führungskultur ist ebenso entscheidend. Lässt sich der Leader auf Emotionen ein? Erzeugt er Zusammenhalt im Team? Und kann er seine Führung durch Technologien unterstützen? Das sind Fragen, die bei einer Analyse der Führungskultur eine Rolle spielen.

    Führungsverständnis

    Die Selbsteinschätzung des Leaders wird hier abgefragt, um zu überprüfen, inwiefern dieses mit einer Next Work Unternehmenskultur harmoniert.

    Moodboard Arbeitstypen

    Ein Moodboard dient zur Kommunkation und Verständigung von Emotionen im Unternehmen. Dazu stellen wir verschiedene Arbeitstypen heraus und behandeln diese und stellen uns die Frage, welche Arbeitstypen existieren und wie diese in der NextWork Culture eingesetzt werden können.

    Skillgap Analyse

    Hier werden Skills herausgearbeitet, die für hybrides Arbeiten wichtig sind. Dazu gehören vor allem eine gute Eigenverantwortlichkeit und Kommunikationsfähigkeit.

    Wir verwenden dabei unterschiedliche Methoden und Intervention neben persönlicher Beratung, Zukunftskonferenzen, Coaching, Sparring Partner, neuen Workshopformaten, stoßen Teamentwicklung an , forcieren Best Practice und arbeiten mit (Reverse) Mentoringeinheiten.

    The Hybrid Working Era

    Ein Report vom Research Unternehmen Verdantix hat eine Analyse durchgeführt und 5 Modelle entworfen, anhand derer sich Unternehmen orientieren können, die hybride Lösungen gern in die Betriebsabläufe integrieren wollen. Dazu werfen die Autoren der Studie einen Blick auf die Post-Corona Arbeitsmodelle von insgesamt 250 verschiedenen Unternehmen, darunter große Namen wie Nike, Siemens, Netflix, Deutsche Bank und Walmart. Aus dieser Analyse entwickelten sich 7+1 Modelle der NextWork Culture, die wir ihnen nun vorstellen wollen.

    Die 12+1 Hybrid Work Modelle bilden Anhaltspunkte für eine neue Arbeitsmodellgestaltung.

    1. 60-40

    Das erste Modell sagt etwas über die prozentualen Anteile aus, zu denen Angestellte jeweils im Büro und woanders arbeiten. Hier ist die Ratio 60 zu 40 angesetzt, was auf eine normale Arbeitswoche bedeutet, 3 Tage im Büro und 2 Tage außerhalb zu arbeiten. Dieses Modell kann hierbei so gelegt werden, dass Bürokapazitäten optimale Nutzung erfahren. So können Angestellte, die im 3-2er (3 Tage im Büro – 2 Tage woanders) arbeiten, sich mit denen abwechseln die im 2-3er ( 2 Tage im Büro – 3 Tage woanders) Rhythmus tätig sind. Würde man also nun einmal annehmen, dass 60 Leute in einem Betrieb tätig sind, in dem es nur 30 Desks gibt, würde das unter den Bedingungen des Modells durchaus funktionieren.

    2. Bürozentrisch

    Das bürozentrische Modell geht von Maximal einem Tag hybrider Arbeit in der Woche aus. Es konzentriert sich dabei im wesentlichen auf Angestellte, die für die Ausführung ihrer Arbeit zum Großteil am Arbeitsplatz sein müssen, da sie dort Spezialequipment bedienen oder in direktem Kundenkontakt stehen müssen. Besonders auch Firmen in der Kreativbranche, die sehr stark auf Kollaboration und Innovation angewiesen sind, fahren mit diesem Modell sehr gut. Darunter übrigens auch Netflix. Bürozentrisch zu arbeiten bedeutet in der NextWork allerdings auch, dass das Büro mehr hin zu sozialer Interaktion und generell mehr zu einer Teamatmosphäre führt. Das heißt also, Büroräume so zu gestalten, dass die Belegschaft mehr interagieren kann und die Office Flächen flexibel für Projektteams gestaltbar sind.

    3. Remotezentrisch

    Für Firmen, die ihren Büroplatz verringern wollen, eignet sich dieses Modell. Es bedeutet hier vor allem von Zuhause aus zu arbeiten und nur sporadisch einige Treffen live abzuhalten. Die Angestellten sind hierbei größtenteils in Third Places und im Home Office unterwegs. Die Vorteile liegen hier auf der Hand: es müssen so gut wie keine Bürokapazitäten zur Verfügung gestellt werden und Angestellte haben maximale Flexibilität, was ihren Aufenthalts- und Arbeitsort angeht. Dazu kommt dass aus einem sehr weitreichenden Talentpool zugegriffen werden kann. Dieses Modell funktioniert vor allem bei Tech Unternehmen, welche schon im Zuge der Corona Pandemie wenige bis keine Produktivitätseinbrüche im Home Office zu verzeichnen hatten. Remotezentrisch zu arbeiten lässt jedoch nur wenige soziale Interaktion zu, die gerade in kreativen Jobs gefragt sind. Zur Einrichtung der remotezentrischen Arbeitsweise gehören agile Arbeitsweisen sowie die virtuelle Stärkung der Zugehörigkeit, Beziehung, Nähe und Moderation. Sympathie, Wärme und Kompetenz der handelnden Teammitglieder .

    4. Split Workforce

    Unternehmen, die nicht ganz so unitär sind, wie andere, bei denen also viele verschiedene Rollen und Tasks existieren, fahren mit dieser Option am besten. Das Modell besteht darin, einen Teil der Belegschaft dauerhaft an festen Arbeitsplätzen zu haben und einen anderen Teil hybrid arbeiten zu lassen. In diesen Unternehmen muss daher ein Teil der Belegschaft oft Spezialequipment bedienen, welches sich nur am Arbeitsplatz finden lässt und/oder Kundenkontakt halten. Zeitgleich muss ein anderer Teil der Belegschaft aber ausschließlich Office Tätigkeiten oder ähnliches verrichten, zum Beispiel in der Verwaltung. Nicht ungewöhnlich also, dass große Retailketten wie Walmart oder Target mit diesem Modell arbeiten, indem sie Teile ihrer Office Kräfte hybrid arbeiten lassen, währenddessen die Retail Worker weiterhin in der Filiale bleiben.

    5. Dezentralisiert

    Dieses Modell eignet sich vor allem für Firmen, die ihre großen Firmenhauptquartiere auflösen wollen, zugunsten eines breiteren Zugangs zu regionalen Talentpools. Die Zusammenarbeit funktioniert dabei in sog. „Hubs“, also Satellitenbüros, in denen sich Angestellte aus der Umgebung treffen, austauschen und arbeiten können. Das spart Wege und Zeit.

    6. Rollenzentriert

    Hier entscheidet voll und ganz die Rolle im Unternehmen und die damit einhergehenden Tasks, ob 1, 2 oder sogar 3 Tage remote gearbeitet werden können. Abhängig von der Rolle wählen Sie die Tage die Sie remote und präsent machen. Das Team stimmt dabei über die Taktung ab. Es kommt also ganz auf die Rolle im Unternehmen an.

    7. Work from anywhere

    Mit Work from anywhere kann weltweit und von überall gearbeitet werden. Hier sind nahezu keine Grenzen gesetzt. Dieses Modell eignet sich vor allem für digitale Nomaden, die sich unabhängig überall bewegen möchten. Große Firmen wie Apple, Dell und American Express implementieren dieses Modell bereits in ihre Kundenberatung, Human Resources und Sales und schöpfen so weltweit im Talenteteich.

    Zur Bedeutung von Räumen und Orten in der NextWork Culture

    Hybrides Arbeiten nützt unterschiedliche Räume und Orte. Fragen, die hierbei immer wieder auftauchen sind: Wie wohl fühlen sich Angestellte in den jeweiligen Locations? Welche Räume stehen zur Verfügung? Welche Orte sind für welche Tätigkeiten geeignet? Wie sollen diese flexibel gestalte werden? Und bieten sie für die jeweiligen Angestellten eine produktive Arbeitsatmosphäre? Diese Fragen müssen für die Gestaltung der Next Work Culture unbedingt eine Rolle spielen! Grob unterscheidet man hierbei 4 Typen von Arbeitsorten in der Hybrid Work:

    In der Hybrid Work wird zwischen 4 Arbeitsorten unterschieden. Sie alle kommen mit eigenen Anforderungen an das Unternehmen und seine Angestellten.

    Die Third Places

    Dritte Orte können vielfältig sein, das H-office, Coworking, Colivingplaces, Landoffices, Outdoor-Office, der öffentliche Raum, Zweitwohnsitze, jedenfalls werden Sie ebenfalls von anderen frequentiert. Dazu gehören Bibliotheken, Cafes, Parks und im Zug. Der Vorteile ist hierbei, dass die Arbeitsatmosphäre gewechselt und angepasst werden kann. Die Unterstützung von lokalen Organisationen und Unternehmen sowie eine Vergrößerung des öffentlichen Raumes gehört hierbei selbstverständlich auch mit dazu.

    Das Office

    Das klassische Büro in abgewandelter Form: das Design der Office Spaces ist so gestaltet, dass Interaktion und Kommunikation im Vordergrund steht. Das Loungeprinzip kehrt ins Office ein. Desks gibt es dabei aber trotzdem noch. Die Vorteile liegen hierbei vor allem im Nutzen der Serendipity Momente. Die zufälligen Begegnungen schaffen Neues. Die soziale Interaktion ist und bleibt eine informelle.

    Beim Customer

    Beim Kunden wird, in Absprache mit ihm, in der hybrid Work auch gearbeitet. Das erfordert eine gute Kundenbeziehung und spart Wege und damit Zeit ein. Empathie und Kommunikationsbereitschaft der Angestellten sind hierfür ein muss!

    Das Home Office

    Ein Ort, in dem wir viel Zeit und Erfahrung während der Pandemie gesammelt haben. Wir haben uns förmlich perfektioniert, was die Arbeit von zu Hause aus anbelangt. Wir haben gelernt uns Pausen zu gönnen, soziale Begegnungen remote abzubilden, neue Formate zum Austausch auszuprobieren und die remote Meetings effizient zu gestalten. Remote von zu Hause aus hat für viele Vorteile, insbesondere für die die einen weiten Weg ins Büro haben, viel Fokus und Konzentrationsarbeit leisten und gerne das Workfromanywhereprinzip ins ihr Leben integrieren. Für das Unternehmen spart es Bürokapazität und gibt dem „Headquarter“ eine neue Bedeutung. Es braucht einen echten Mehrwert den die Mitarbeiter im Office erleben wollen. Voraussetzungen hier: ein hoher Grad an Eigenverantwortlichkeit, gutes Internet und eine gute technische Ausstattung der Angestellten!

    Next Work als individueller Ansatz zur Arbeitsplatzgestaltung

    Wir sehen also: Es gibt eine Mannigfaltigkeit an Impulsen für ihre NextWork Culture Strategie. Dabei ist es bei jedem Unternehmen eine äußerst individuelle Angelegenheit, ob sich welche Arbeitsmodelle passen . Drum Herum stehen dabei viele Aushandlungsprozesse zwischen Angestellten und Führungsetage, die reibungslos ablaufen müssen, um einen gekonnten Übergang in eine NextWork Culture zu ermöglichen.

    Planon | Showpad

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  • Hybride Teams Führen

    Hybride Teams führen heißt, besonders die weichen Faktoren in das eigene Führungsverhalten gut zu integrieren. Einerseits geht es um eine gute Balance zwischen Einfluss und Unterstützung und andererseits erzielen wir damit eine enthusiastische und freiwillige Haltung. Und das besonders deshalb, weil wir empathisch aufeinander eingehen.

    Empathisch als Führungskraft ein offenes Ohr zu haben, die Mitarbeiter Ernst zu nehmen und mit ihnen gemeinsam Lösungen zu entwickeln, entfaltet ganz neue Kräfte. So werden werden die Mitarbeiter ermutigt, neue Lösungen aufzeigen und dadurch laufend Chance zum Lernen ergreifen. Wir brauchen dringend neue Skills (Digitalskills, Reskilling, Humanskilling und Metaskilling). Diese können wir am Schnellsten gemeinsam durch Work out Loud Sessions, durch Coaching, Bestpratice Meetups und Reverse Mentoring oder Pairing entwickeln. Corporate Learningsprints ermöglichen eine Zusammenarbeit auf Augenhöhe. Diese glaubwürdig zu gestalten, beinhaltet dementsprechend immer auch anzuerkennen, dass unser Wissen begrenzt ist. Was wir zu einem bestimmten Zeitpunkt wussten, kann am nächsten Tag schon wieder überholt sein. Was wir in Zukunft brauchen, ist permanentes Lernen in der Organisation. Das anzuerkennen und sich dahingehend untereinander zu stärken, verhilft zu einer Kultur des Lernens und der Offenheit, in der Veränderung erfolgreich gemeinsam gestaltet werden kann.

    Die zehn Hauptmerkmale dieses hybriden Führungsverständnis:

    • Hören Sie aufmerksam auf Ihre Mitarbeiter und entscheiden Sie sich dann.
    • Entwickeln Sie gemeinsam Ihre Teamvision.
    • Stärken Sie die Partizipation.
    • Entdecken Sie Talente.
    • Fördern Sie die Teamarbeit.
    • Veränderung ist gemeinsames lernen
    • Führung kann die Veränderung positiv framen
    • Geben und Engagement schaffen.
    • Schaffen Sie eine Kultur des Respekts.
    • Lernen Sie voneinander und miteinander

    Ist ein neuer Führungsstil nötig, um hybride Teams zu führen ?

    Addiert man die Beschreibungen über Führungsstile von Goleman, Boyatzis, Den Kanon und McKee folgt der am besten geeignete Führer, soll die Transformation durchführen. Der Kurswechsel, der notwendig ist, um vom Krisenoffice in eine sehr individualisierte Form des hybriden Arbeitens zu gehen. Diese Führungskraft muss gut die Learnings aus dem raschen Übergang ins Krisenoffice mit allen Phasen der Veränderung und des Ausprobierens im Blickfeld haben, und die Fähigkeiten eines Visionärs besitzen. Das heißt, in der Lage sein, eine neue zukunftsfähige Workplace-Strategie zu zeichnen, die anregend ist. Gemeinsam, im Mitarbeiterkonsens, im Aufbau von Engagement und unter Generierung neuer Ideen, gelingt es die derzeitige Workplacesituation zu einer Next Work Strategie weiter zu entwickeln. Die passende Wahl des Vorgehens ist Partizipation, Erhöhung des Tempos und ein herausforderndes anregendes Workplace Zukunftsziel. Es soll jedem die Möglichkeit geben seine individuellen Bedürfnisse einzubringen, um künftig kompetent und motiviert gemeinsam oder allein, je nach Aufgabe zusammenzuarbeiten.

    Hybride Teams zu führen schafft ein neues Teamgefüge, wichtige Faktoren dafür sind

    • Suchen Sie nach Möglichkeiten.
    • Experimentieren und Risiken eingehen.
    • Den Wertekompass für die Zukunft mit Ihrem Team entdecken
    • Fördern Sie die Zusammenarbeit.
    • Stärken Sie andere.
    • Legen Sie ein Best Cases vor.
    • Bauen Sie Engagement für Maßnahmen auf.
    • Geben Sie Ermutigung.
    • .Legen Sie Ziele fest, die Sie dann erreichen möchten.
    Führung neu gestalten- Leadershipdossier des Zukunftsinstitutes

    Wie kann das gelingen?

    Ein interessantes Führungskonzept dazu liefert Davis und Newstron in Bezug auf Führung. Das zentrale Anliegen dabei: Führung schafft Empowerment. Verhaltensweisen werden dazu verwendet, um die Kompetenzentwicklung zu bewerten. Davis und Newstron befassen sich, wie wir alle im Führungsalltag auch mit der Frage wie es uns gelingt, effektiver zu sein:

    • Persönlicher Antrieb.
    • Ehrlichkeit und Integrität.
    • Kognitive Kapazität.
    • Charisma.
    • Flexibilität und Anpassungsfähigkeit.
    • Ich möchte Regie führen.
    • Sicherheit selbst.
    • Kenntnisse der Verwaltung.
    • Kreativität und Originalität.
    • Positive Affektität (Wärme)

    Selbstführung stärken

    Die leichteste Art die Abwesenheit der Führungskraft in hybriden Teams zu kompensieren, ist Selbstführung. Das heißt, wir befähigen alle Teams sich selbst zu organisieren, um ihre Arbeitsziele zu erreichen. Nach McGregors Theorien ist jeder Y Mitarbeiter-Typ dazu leicht in der Lage. Douglas McGregor prägte die Theorie X erstmals 1960 während seiner Professur am MIT in seinem Buch The Human Side of Enterprise. Laut seiner Theorie ist jeder Mitarbeiter durchaus ehrgeizig und in der Lage sich zur Erreichung sinnvoller Zielsetzungen bereitwillig strenge Selbstdisziplin und Selbstkontrolle auf. Er sieht deswegen Arbeit als Quelle der Zufriedenheit und hat Freude an seiner Leistung. Zudem prägen Verantwortungsbewusstsein und Kreativität dieses Menschenbild. Denn Selbstführung basiert auf zwei treibenden Kräften. Einerseits: der Orientierung und des eigenen Verhaltens selbst bei der Erfüllung natürlich motivierender Aufgaben und – gleichzeitig – von anderen notwendig, die erforderlichen Rückmeldungen und Feedback vom Team zum Aufgabenteil bei gemeinsamer Erledigung.

    Selbstreflexion erfordert, dass Mitarbeiter Verhaltensfähigkeiten zur Selbsterhaltung anwenden, um ihre persönlichen Ziele festzulegen und sich auch Perspektiven ihrer Erfolge, Misserfolge, Learnings vergegenwärtigen können. Sie lernen schnell, testen im Versuch- Irrtumsverfahren, experimentieren und lernen laufend neu.

    Gibt es unterschiedliche Arten des hybriden Führungsverhaltens?

    Kreitner und Kinicki zeigt fünf grundlegende Unterschiede auf. Sie nennen sie Basen der Macht. Die erste bildet die Ausgleichsleistung. Wenn aber Mitarbeiter in der Lage sind, ihre Aufgaben eigenständig zu tun, bekommen Sie dafür eine Entschädigung. Klassisch wird das in der Organisation monitäre mittels Gehalt und/oder Bonus beantwortet. Weswegen positive Leadership dies wiederum mit Erhöhung des Entscheidungsfreiraumes und mit Stärkungsimpulsen beantwortet.

    Hybride Teams zu führen kommt ohne Druck aus, weil Zwangsmacht sich gegen das stärkende Prinzip wendet. Sie fordert Mitarbeiter deshalb, ihre Aufgaben unter Drohungen auszuführen. Bedrohungen, die von subtil bis stark und explizit reichen, würden unmittelbar zum Verlassen der Organisation oder Leistungsminimierung im hybriden Raum führen.

    Manchmal braucht es eine durchaus legitime Macht: sie kann in positiver oder negativer Weise genutzt werden. Zum Beispiel durch die Macht des Wissens: so werden Wissen und wertvolle Informationen werden im Team transparent ausgetauscht und geteilt. Diese Macht wird in der heutigen Welt sehr geschätzt.

    Die wertvollste FührungsKRAFT ist die Referenzkraft (Charisma): Die Persönlichkeit des Individuums wird damit zum Nugget, das andere motiviert. Dieser Aspekt wird von vielen Menschen und Spezialisten sehr geschätzt.

    Der Resonanzführer als Hybridleadership?

    Der Resonanzführer- ein Buchtitel von Goleman, Boyatzis und McKee. Sie beschreiben den resonanzenden Führer als derjenige, der sich auf die Gefühle der Menschen einstimmt und sie in eine emotional positive Richtung lenkt. Der Begriff Resonanz wird als Anonymität der Dissonant verwendet und die Autoren manifestieren, dass es viele Stile dissonanter Führer gibt, denen es an Empathie mangelt: vom schreienden Tyrannen bis zu dem, den er manipuliert. Es gibt andere subtilere, aber ähnliche dissonante Stile. Zum Beispiel diejenigen, die die Werte, die sie verkünden, nicht unterstützen, unter anderem Varianten. Diese Autoren nennen den klangvollen Führer den, welcher sich nicht durch sein Talent auszeichnet, sondern durch seine Fähigkeit, andere Energie, Leidenschaft und Begeisterung zu inspirieren. Diese Gefühle breiteten sich schnell auf ihre Arbeitsteams aus und regten ihre Mitglieder an.

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  • Arbeiten in einer digitalisierten Unternehmenskultur

    Der digitale Wandel stellt Unternehmen zunehmend vor neue Herausforderungen, sowohl technologisch als auch auf Ebene der Mitarbeiter*innen. Wir teilen mit Ihnen unsere Überlegungen, was eine digitalisierte Unternehemenskultur bedeutet und welche Skills in diesem Zusammenhang künftig wichtiger werden.  

    (mehr …)

  • Radikales Denken als Schlüssel zur Zukunft

    Warum die Zukunft nicht technischer, sondern menschlicher wird und sich die Logik verändert

    2026 ist kein Jahr einer einzelnen Disruption. Es ist das Jahr, in dem mehrere Verschiebungen gleichzeitig wirksam werden: Künstliche Intelligenz verändert Arbeit und Entscheidungen, Unternehmen denken Organisationen neu, Städte und Gebäude werden unter Volatilitätsdruck umgestaltet, und die Weltwirtschaft bewegt sich in einem Spannungsfeld aus AI-Investitionen, Schuldenlast, geopolitischer Unsicherheit und schwachem Wachstum in Teilen Europas. Genau darin liegt die eigentliche Herausforderung: Nicht die Technologie allein definiert die Zukunft, sondern die Fähigkeit, technische Möglichkeiten mit menschlichem Urteilsvermögen, kultureller Reife und resilienten Strukturen zu verbinden.

    1. Die neue Leitfrage lautet nicht mehr: „Welche KI nutzen wir?“ — sondern: „Wie organisieren wir Arbeit neu?“

    Deloitte beschreibt 2026 als eine Phase beschleunigten Wandels, in der KI nicht nur Prozesse verändert, sondern Rollenbilder, Erwartungen und soziale Normen in Organisationen. Entscheidend sei nicht die Technik selbst, sondern ob sie in ein funktionierendes organisatorisches und kulturelles Umfeld eingebettet wird. Wettbewerbsfähig werden laut Deloitte vor allem jene Unternehmen, die Arbeit bewusst neugestalten, menschliche Fähigkeiten im Zusammenspiel mit KI stärken, kulturelle Altlasten abbauen und flexible Betriebsmodelle aufbauen.

    Dahinter steckt ein bemerkenswerter Perspektivwechsel. In den letzten Jahren wurde KI häufig als Automatisierungsfrage diskutiert: Was kann ersetzt, beschleunigt oder skaliert werden? 2026 verschiebt sich der Fokus auf das „Work Design“ : Produktiver KI-Einsatz entsteht dort, wo Mensch und Maschine bewusst zusammengedacht werden, mit klaren Rollen, Verantwortlichkeiten und Erwartungen. Die strategische Frage lautet also nicht mehr nur, welche Aufgaben automatisierbar sind, sondern welche Kombination aus Maschine und Mensch zu besseren Ergebnissen führt.

    Die Erwartungen an KI-getriebenes Wachstum bleiben hoch, obwohl viele AI-Investitionen bislang keine substanziellen Renditen erzeugen: voreilige KI-bedingte Entlassungen, kulturelle Dissonanzen, psychische Belastungen, Qualitätsverluste durch „AI workslop“, Vertrauensprobleme im Recruiting, neue Insider-Risiken, neue Karrierepfade zwischen Tech und Handwerk, die wachsende Bedeutung prozessstarker statt rein technikzentrierter Talente sowie Forderungen nach Vergütung für das Training digitaler Doppelgänger.

    KI ist 2026 kein isoliertes IT-Thema mehr. Sie ist ein Organisations- und Führungsproblem. Wer nur auf Tools schaut, wird scheitern. Wer dagegen Arbeit, Kultur, Lernen, Entscheidungswege und Verantwortung neu ausbalanciert, kann echte Produktivitätsgewinne heben.

    2. Der wahre Engpass ist Vertrauen

    Ein zentrales Motiv der Trends 2026 ist Vertrauen. Das zeigt sich besonders in den Trends „Halluzination von Fakten trennen“ und „Menschliche Entscheidung trotz KI“. Mit wachsender KI-Nutzung steigt auch der Anspruch an Objektivität, Nachvollziehbarkeit und Fairness steigt. Datenqualität wird zur Fairnessfrage, Authentizität in der Datengenerierung zur Führungsaufgabe und menschliche Urteilsfähigkeit zur Schlüsselkompetenz. Selbst wenn KI komplexe Entscheidungen vorbereitet, soll die eigentliche Entscheidung beim Menschen verbleiben.

    Das ist mehr als Governance-Rhetorik. Es beschreibt ein Grundproblem moderner Organisationen: KI beschleunigt Entscheidungen, aber Beschleunigung ersetzt kein Urteil. Wenn Systeme immer schneller plausible Antworten liefern, wächst die Gefahr, Scheinpräzision mit Wahrheit zu verwechseln. Unternehmen müssen deshalb nicht nur Modelle evaluieren, sondern Entscheidungsarchitekturen bauen: Wer prüft? Wer verantwortet? Wer greift ein? Wer dokumentiert Grenzfälle? Deloitte fordert hierfür klare Rahmenbedingungen, gezieltes Training von Entscheidungs-Expertise und menschliche Überwachung.

    Auch frog argumentiert aus einer anderen Perspektive in dieselbe Richtung. Der Bericht Futurescape: Artificial Realities beschreibt die Beziehung zwischen Menschen und KI als sich ständig entwickelndes Verhältnis, geprägt von Imagination, Innovation und dem Anspruch, menschliche Erfahrungen voranzubringen. Die Leitfrage lautet dort nicht, wie Menschen KI kontrollieren, sondern wie aus einer neuen „human-AI chemistry“ neue Interaktionsmodelle, neue Formen kollektiver Intelligenz und neue Alltagsrealitäten entstehen. Besonders auffällig ist: frog denkt KI nicht nur als Werkzeug, sondern als tief in menschliche Erfahrung eingebetteten Ko-Akteur.

    Gerade deshalb wird Vertrauen zum Engpass. Je stärker KI in Entscheidungen, Kreativität, Beziehungen und Alltagsprozesse hineinwächst, desto weniger reicht reine Funktionsfähigkeit. Dann zählen Transparenz, kulturelle Anschlussfähigkeit, Empathie, Identität und die Frage, ob Menschen mit dieser Technologie leben wollen — nicht nur, ob sie mit ihr arbeiten können.

    3. Kultur wird zur Infrastruktur der Leistung

    Ein besonders wertvoller Aspekt der Deloitte-Analyse ist die Aussage, dass KI Normen verschiebt, oft ohne dass diese Normen offen benannt werden. Organisationen müssen deshalb Kultur aktiv prüfen, Vertrauen stärken und verdeckte Altlasten auflösen. Offenheit, Orientierung und ein klares kulturelles Signal werden zentral für Arbeitgeberattraktivität.

    Das klingt zunächst weich, ist aber betriebswirtschaftlich hart. Ein prägender Trends ist „culture dissonance“ — also die Kluft zwischen angestrebter Kultur und realem Arbeitsalltag. Diese Dissonanz hält Organisationen laut Vorschau direkt von ihren Performance-Zielen ab. In einer AI-intensiven Arbeitswelt wird Kultur nicht weniger relevant, sondern mehr. Denn je stärker Prozesse automatisiert und Entscheidungen datengetrieben werden, desto wichtiger werden jene Faktoren, die sich nicht leicht automatisieren lassen: Vertrauen, psychologische Sicherheit, informelles Lernen, Verantwortungsgefühl und der soziale Zusammenhalt von Teams.

    Im Design Forecast 2026 wird der Arbeitsplatz nicht als nostalgischer Rest der Vor-Ort-Zeit beschrieben, sondern als strategischer Raum, der Talente anzieht, Kultur verdichtet und Innovation auslöst. Das Ziel: Menschen wieder mit Sinn verbinden und dem physischen Arbeitsplatz täglichen strategischen Wert geben.

    Man kann das als eine Rückkehr des Büros lesen, aber das wäre zu simpel. Es geht weniger um „zurück ins Büro“ als um eine neue Funktion von Raum. Der Arbeitsplatz ist nicht mehr primär Produktionsfläche, sondern ein Medium für Kultur, Lernen, Bindung und verdichtete Zusammenarbeit. Büros werden damit zu organisationalen Werkzeugen.

    4. Der Spiegel der neuen Arbeitswelt

    Genslers Design Forecast macht deutlich, dass die Umbrüche der Arbeitswelt nicht im Organigramm enden. Die sechs großen Trends lauten: Erlebnis als neuer Maßstab des Immobilienwerts, eine neue Workplace-Revolution, Agilität und Intelligenz als Antwort auf Volatilität, KI als kreativer Hebel im gebauten Raum, neue Nutzungen für bestehende Raumtypen sowie klimaresiliente Zukunftsfähigkeit unter dem Motto „Future proof or fail“.

    Besonders interessant ist dabei die Verschiebung vom Flächenwert zum Erlebniswert. Immersive Erfahrungen zieht Menschen wegen der erzeugten Emotionen und Geschichten an. Erfolgreiche Orte schaffen narrative Verbindung, überraschende Momente und emotionale Transformation.

    Hinzu kommt der Trend zur hybriden Mehrfachnutzung. Gensler beschreibt, wie Stadien zu Orten des zivilen Lebens werden, Verkehrsknoten auch Ausstellungs- oder Entertainmentflächen sind und umgenutzte Malls zu Universitäten oder Community-Hubs werden. Das ist ökonomisch wie kulturell relevant: Wenn Unsicherheit steigt, gewinnen anpassungsfähige Räume an Wert. Nicht die spezialisierte Perfektion, sondern die wandelbare Nutzbarkeit wird zum Zukunftsmerkmal.

    Der organisationale Trend heißt „Orchestrierung statt starrer Strukturen“: Fähigkeiten, Daten und Technologien müssen flexibel verbunden werden; Silos bremsen Geschwindigkeit und Lernfähigkeit; Orchestrierung reduziert Komplexität. Gensler formuliert im räumlichen Maßstab dasselbe Prinzip. Die Zukunft gehört Systemen, die nicht starr optimiert, sondern dynamisch rekonfigurierbar sind.

    5. KI ist nicht nur Produktivitätstechnologie, sondern Kreativ- und Entwurfspartner

    Sowohl Gensler als auch frog betonen einen Aspekt, der in klassischen Wirtschaftsdiskussionen oft zu kurz kommt: KI erweitert nicht nur Effizienz, sondern Vorstellungskraft. Gensler schreibt, KI sei mehr als ein Beschleuniger; sie ushering in eine neue Ära von Design und Placemaking, indem sie verborgene Muster menschlicher Raumerfahrung sichtbar mache und dadurch Prototyping, Anpassung und Reimagination in bislang unerreichter Geschwindigkeit ermögliche.

    frog geht noch weiter. Dort stehen nicht Produktivität und Automatisierung im Zentrum, sondern neue Interaktionsmodelle zwischen Menschen und Technologie, das Verschwimmen von Grenzen zwischen digital und physisch sowie die Entstehung einer neuen kollektiven Intelligenz. In den drei Themenfeldern Connection, Convergence und Continuum wird KI als Teil neuer Beziehungsformen beschrieben: empathischere Interfaces, ein engeres Zusammenspiel von menschlicher Expertise und maschinischer Skalierung sowie eine Alltagswelt, in der KI zunehmend eingebettet und womöglich kaum noch als „separate“ Technologie wahrgenommen wird.

    Das verändert auch den Führungsbegriff. Wenn KI sowohl Entscheidungsunterstützer als auch Kreativpartner wird, reicht traditionelle Steuerung nicht aus. Führung bedeutet dann, Spannungen zu gestalten: zwischen Geschwindigkeit und Sorgfalt, Personalisierung und Fairness, Automatisierung und Identität, Effizienz und Sinn. Genau deshalb rückt bei Deloitte der „menschliche Vorteil“ — Kreativität, Empathie, Kontextverständnis, Identität — in den Mittelpunkt.

    6. Anpassungsfähigkeit steigt, Gewissheit vergeht

    Das Chief Economists’ Outlook vom Januar 2026 spricht von einer vorsichtig aufgehellten Stimmung im Vergleich zu Ende 2025, betont aber zugleich weiterhin erhöhte Unsicherheit durch hohe Bewertungen, steigende öffentliche Verschuldung und geopolitische Spannungen. Regional fällt das Bild stark auseinander: Die USA profitieren von kräftigen AI-bezogenen Investitionen, Europa kämpft mit schwachem Wachstum und geoökonomischen Herausforderungen, China mit Deflationsdruck und einer Neujustierung von Handel und Konsum, während Südasien unter den befragten Chefökonomen die stärksten Wachstumsaussichten aufweist.

    Für Unternehmen ist das mehr als Makro-Kulisse. Es erklärt, warum 2026 zugleich offensiv und defensiv ist. Einerseits treiben AI-Investitionen Hoffnung auf Produktivität und neue Geschäftsmodelle. Andererseits erhöhen Kapitalmarktdruck, hohe Finanzierungskosten und geopolitische Unsicherheit die Erwartungen an schnelle Wirkung. Genslers Trend „Agility and Intelligence Turn Volatility into Advantage“ ist genau aus diesem Klima geboren: Wenn Handelsregeln, Lieferketten und Baukosten volatiler werden, wird Agilität zum strategischen Imperativ.

    Das WEF betont zudem die ungleichmäßige KI-Adoption und ihre Folgen für Produktivität und Beschäftigung. In einer begleitenden WEF-Auswertung erklären Chefökonomen, dass produktivitätsstarke Effekte besonders in wissensintensiven Bereichen wie Technologie, Finanzen, Beratung, Recht und Accounting erwartet werden — teils schon in den kommenden ein bis zwei Jahren. Gleichzeitig werden AI-bezogene Jobverluste nicht als kurzfristiges Strohfeuer, sondern als länger anhaltende Entwicklung über das kommende Jahrzehnt gesehen. EY-Parthenon schätzt in diesem Zusammenhang einen möglichen gesamtwirtschaftlichen Produktivitätsschub von 1,5 bis 3 Prozent über die nächsten zehn Jahre.

    Unternehmen können kurzfristig unter Druck geraten, weil sie hohe AI-Erwartungen bedienen sollen, obwohl organisatorische Fähigkeiten, Datenqualität, Kultur und Fähigkeiten der Mitarbeitenden noch nicht mitgewachsen sind. Aus dieser Asymmetrie entstehen viele der Risiken.

    7. Neue Skills und neue Lernlogik. Lernen wird vom Programm zur Dauerfunktion

    Kontinuierliches Lernen wird zunehmend kontextbezogen und personalisiert direkt in die tägliche Arbeit integriert. KI liefert Lernimpulse „im Moment des Bedarfs“, digitale Playgrounds fördern Experimentieren, Adaptivität wird zum zentralen Erfolgsfaktor.

    In stabileren Umfeldern konnten Unternehmen Kompetenzen periodisch aufbauen: per Training, Workshop oder Zertifizierung. In einer Welt, in der Rollen, Tools und Prozesse sich laufend verschieben, wird Lernen selbst Teil der Arbeitsarchitektur. Wer lernt, während er arbeitet, bleibt relevant; wer Lernen aus dem Arbeitsfluss auslagert, verliert Tempo.

    Einer der identifizierten Trends lautet, dass nicht die „Tech-Prodigies“, sondern die „Process Pros“ den AI-Wert freischalten. Das ist ein wichtiger Gegenakzent zur verbreiteten Geniekultur rund um KI. Der Vorsprung der Zukunft entsteht nicht allein durch wenige brillante Prompt-Spezialisten, sondern durch viele Menschen, die Prozesse sauber gestalten, Friktionen erkennen, Qualität sichern und KI in belastbare Arbeitsabläufe übersetzen.

    8. Die soziale Wirkung von KI rückt ins Zentrum

    Entscheidungen zur KI wirken aus dem Unternehmen in die Breite der Gesellschaft hinein. Deshalb müssten Führungskräfte Wechselwirkungen mit dem gesamten Ökosystem bedenken, institutionelles Vertrauen stärken und gesellschaftliche Konsequenzen abschätzen.

    Das ist keine Nebensache. Sobald KI in Personalentscheidungen, Kundeninteraktionen, Wissensproduktion, städtischer Infrastruktur oder Bildungssysteme eingreift, verlassen Unternehmen den geschützten Raum interner Effizienzoptimierung. Sie gestalten dann gesellschaftliche Wirklichkeit mit. frog formuliert diese Verschiebung indirekt, wenn der Bericht danach fragt, wie empathische KI eine Welt „jenseits von Apps“ ermöglichen könnte oder wie das Zusammenspiel von menschlicher Expertise und KI-Skalierung eine neue kollektive Weisheit freisetzt. Solche Visionen sind attraktiv — aber sie verlagern Verantwortung sichtbar nach außen.

    Unternehmen brauchen nicht nur KI-Strategien, sondern Legitimationsstrategien. Sie müssen erklären können, welche Rolle Menschen behalten, wie Fairness sichergestellt wird, was automatisiert werden darf und wo bewusste Grenzen gezogen werden.

    Die Zukunft wird nicht durch die maximale Durchsetzung von Technologie gewonnen, sondern durch ihre kluge Einbettung in menschliche, räumliche und wirtschaftliche Systeme.

    Unternehmen kombinieren Mensch und KI neu, schützen ihre Entscheidungsräume, erneuern ihre Kultur, lösen Ihre Silos auf und lernen schnell und kontinuierlich. Die eigentlichen Risiken liegen weniger in fehlender Technologie als in Fehlanreizen, Vertrauensverlust und schlechter organisationaler Umsetzung und falscher Organisationsdesigns. Gensler macht deutlich, dass sich diese Veränderungen räumlich materialisieren: im Arbeitsplatz, in Immobilienlogiken, in adaptiven Stadtstrukturen und in klimaresilientem Design. frog verschiebt die Perspektive von der Effizienz auf neue menschliche Erfahrungsformen mit KI. Und das WEF liefert den makroökonomischen Grund: Diese Transformation geschieht nicht in ruhigem Fahrwasser, sondern unter Bedingungen hoher Unsicherheit, regional divergierender Dynamik und ungleich verteilter AI-Gewinne.

    Bei Bayer wird im Rahmen des Modells Dynamic Shared Ownership (DSO) ein radikal neues Arbeitsprinzip gelebt, bei dem Arbeit nicht mehr in festen Strukturen, Abteilungen oder Hierarchien organisiert ist, sondern dynamisch in selbstorganisierten Teams entsteht. Mitarbeitende arbeiten dabei in flexiblen, vernetzten Einheiten, die sich entlang von Kunden- und Produktbedürfnissen formieren und Ressourcen sowie Fähigkeiten situativ teilen und neu kombinieren. Entscheidungen werden weitgehend dezentral getroffen (bis zu 95 % direkt in den Teams), während Führungskräfte als Coaches statt als klassische Manager agieren. Unterstützt wird dieses Modell durch kurze, iterative Arbeitszyklen (z. B. 90 Tage), eine kontinuierliche Umverteilung von Talenten dorthin, wo sie den größten Wert schaffen, und eine starke Eigenverantwortung der Mitarbeitenden für Ergebnisse. Dadurch entsteht eine Arbeitsweise, die Geschwindigkeit, Innovation und Anpassungsfähigkeit deutlich erhöht und gleichzeitig Bürokratie und starre Silos reduziert.

    Es leben gerade eine fundamentale Verschiebung im Verständnis von Welt, Organisation und Gestaltung: Statt stabiler, abgeschlossener Zustände leben wir heute in einer permanenten „Beta-Realität“, in der Systeme, Räume und Arbeitsweisen kontinuierlich im Wandel sind. Diese Perspektive betont, dass Planung nicht mehr auf endgültige Lösungen abzielen kann, sondern auf adaptive Prozesse, iterative Entwicklung und die Fähigkeit, mit Unsicherheit produktiv umzugehen. Organisationen und Gestalter müssen daher lernen, nicht fertige Antworten zu liefern, sondern dynamische Rahmen zu schaffen, die sich laufend weiterentwickeln und auf neue Anforderungen reagieren können. Die Welt wird damit nicht mehr als etwas verstanden, das „gebaut und abgeschlossen“ wird, sondern als etwas, das sich ständig neu formt – durch Nutzung, Interaktion und Veränderung.

    Radikales Denken bedeutet, bestehende Annahmen bewusst infrage zu stellen und Probleme nicht innerhalb gegebener Systeme zu lösen, sondern die Systeme selbst neu zu denken. Es geht darum, sich von inkrementellen Verbesserungen zu lösen und stattdessen grundlegende Perspektivwechsel zuzulassen – etwa indem man fragt: „Was wäre, wenn wir ganz von vorne anfangen?“ oder „Welche Regeln gelten, eigentlich nur, weil wir sie nie hinterfragt haben?“ In einer Welt, die sich ständig verändert, wird radikales Denken zu einer Schlüsselkompetenz, weil es ermöglicht, neue Möglichkeiten zu erkennen, bevor sie offensichtlich werden. Es verlangt Mut zur Unsicherheit, die Bereitschaft zum Experimentieren und die Fähigkeit, Widersprüche auszuhalten. Gleichzeitig ist es kein Selbstzweck: Radikales Denken entfaltet seinen Wert erst dann, wenn es in konkrete Ansätze, Prototypen und neue Handlungsräume übersetzt wird – also wenn aus einem anderen Denken auch ein anderes Handeln entsteht.

    Als Beispiel arbeitet Isar Aerospace mit skalierbaren Produktionsprozessen, schnell iterierender Entwicklung und dem Ziel, Raketen in Serie herzustellen, um Kosten drastisch zu senken. Gleichzeitig wird deutlich, dass dieser Markt noch nicht „fertig“ ist: Teststarts scheitern, Technologien werden kontinuierlich angepasst, und Geschäftsmodelle entwickeln sich parallel zur Nachfrage. Genau darin liegt die Logik von Zukunftsmärkten: Sie sind nicht stabil etabliert, sondern entstehen in Echtzeit – durch Experimente, Rückschläge und Lernprozesse. Isar Aerospace steht damit sinnbildlich für eine Wirtschaft, die sich nicht mehr in fertigen Industrien bewegt, sondern in dynamischen, sich ständig weiterentwickelnden Ökosystemen.

    9. Kollektives Lernen und operativer Neustart

    Die Zukunftsmärkte zeigen besonders deutlich, dass sich Arbeit von einer statischen Struktur hin zu einem dynamischen System entwickelt. Energie wird dabei nicht mehr nur technisch gedacht, sondern auch als menschliche Ressource verstanden: Aufmerksamkeit, Fokus, Kreativität und Regeneration werden zu zentralen Faktoren produktiver Arbeit. In der neuen Arbeitswelt geht es deshalb nicht mehr nur um Zeitmanagement, sondern um Energiemanagement – also darum, wann Menschen ihre beste Leistung bringen, wie sie sich erholen und wie Arbeit an natürliche Rhythmen angepasst werden kann. Gleichzeitig verändern sich Arbeitsaktivitäten selbst: Statt klar abgegrenzter Aufgaben entstehen fluide Rollen, projektbasierte Zusammenarbeit und kontinuierliches Lernen im Arbeitsprozess. Digitale Tools und KI übernehmen repetitive Tätigkeiten, während menschliche Arbeit stärker in Richtung Problemlösung, Beziehungsgestaltung und kreative Wertschöpfung verschoben wird. So entsteht eine Arbeitswelt, die weniger durch feste Strukturen definiert ist, sondern durch Bewegung, Anpassungsfähigkeit und die Fähigkeit, Energie – individuell wie organisational – gezielt einzusetzen.

    Entscheidend ist, ob KI ein Produktivitätsversprechen bleibt oder zur Grundlage einer besseren Arbeits- und Lebenswelt wird. Die Antwort hängt nicht primär von Rechenleistung oder Investitionshöhe ab. Sie hängt davon ab, ob Organisationen Vertrauen aufbauen, Entscheidungsqualität schützen, Kultur aktiv gestalten, Räume sinnvoll entwerfen, Lernen dauerhaft verankern und gesellschaftliche Verantwortung ernst nehmen. Die wahre Zukunftsfrage lautet daher nicht: „Wie viel KI können wir einführen?“ Sondern: „Welche Form von Arbeit, Führung, Raum und Wirtschaft wollen wir mit KI überhaupt hervorbringen?“

  • Technostress und digitale Resilienz

    Die fortschreitende Digitalisierung der Arbeitswelt hat die Arbeitsorganisation, Kommunikationsstrukturen und Leistungsanforderungen grundlegend verändert. Informations- und Kommunikationstechnologien (IKT) ermöglichen zwar Effizienzsteigerungen und Flexibilisierung, gehen jedoch zugleich mit neuen psychischen Belastungen einher. In diesem Zusammenhang hat sich das Konzept des Technostress als zentraler Erklärungsansatz etabliert, um stressbedingte Reaktionen im Umgang mit Technologien zu erfassen. Der vorliegende Beitrag gibt einen Überblick über die Entwicklung des Technostress-Konzepts sowie über zentrale empirische Forschungsergebnisse seit dessen theoretischer Erweiterung durch Tarafdar et al. im Jahr 2007.

    Technostress-Konzepts

    Der Begriff Technostress wurde erstmals von Craig Brod in den 1980er-Jahren geprägt. Brod definierte Technostress als eine moderne Anpassungskrankheit, die aus der Unfähigkeit resultiert, angemessen mit neuen Computertechnologien umzugehen. Der Fokus lag dabei vor allem auf individuellen Überforderungsreaktionen, die durch den Einsatz von Informationssystemen ausgelöst werden.

    Mit der zunehmenden Verbreitung digitaler Technologien in Organisationen erwies sich diese individualpsychologische Perspektive jedoch als unzureichend. Insbesondere die Vernetzung, Mobilität und permanente Verfügbarkeit moderner Technologien machten deutlich, dass Technostress nicht allein auf mangelnde Kompetenzen zurückzuführen ist, sondern strukturelle und organisationale Ursachen besitzt.

    Einen entscheidenden theoretischen Fortschritt erzielte die Arbeit von Tarafdar et al. (2007), die Technostress als mehrdimensionales Konstrukt konzeptualisierten. Aufbauend auf Brods Ansatz identifizierten sie fünf zentrale Technostressoren, die auf Mitarbeitende einwirken:

    Techno-Overload

    Beschreibt das Gefühl, durch den Einsatz von Technologien gezwungen zu sein, schneller zu arbeiten, mehr Aufgaben gleichzeitig zu bewältigen und größere Informationsmengen zu verarbeiten.

    Techno-Invasion

    Bezieht sich auf die Auflösung der Grenzen zwischen Arbeits- und Privatleben durch ständige Erreichbarkeit, etwa durch E-Mails, Smartphones oder Kollaborationstools.

    Techno-Complexity

    Kennzeichnet die Wahrnehmung, dass Technologien zu komplex sind und die eigenen Fähigkeiten übersteigen, was zu Unsicherheit und Kompetenzzweifeln führen kann.

    Techno-Insecurity

    Umfasst die Angst, den eigenen Arbeitsplatz an technologisch besser qualifizierte Personen oder automatisierte Systeme zu verlieren.

    Techno-Uncertainty

    Beschreibt die Belastung durch kontinuierliche technologische Veränderungen, Updates und Systemwechsel, die bestehendes Wissen entwerten und permanentes Lernen erfordern.

    Diese Systematisierung ermöglichte erstmals eine differenzierte empirische Erfassung von Technostress und bildete die Grundlage für zahlreiche Folgeuntersuchungen.

    Zentrale empirische Forschungsergebnisse

    Empirische Studien der letzten Jahre zeigen konsistent, dass Technostress signifikante Auswirkungen auf individuelle und organisationale Zielgrößen hat. Hohe Ausprägungen der genannten Technostressoren stehen in Zusammenhang mit:

    • erhöhter emotionaler Erschöpfung und Burnout-Symptomen,
    • sinkender Arbeitszufriedenheit,
    • verringerter organisationaler Bindung sowie
    • Leistungs- und Produktivitätseinbußen.

    Besonders stark wirken sich Techno-Overload und Techno-Invasion auf das psychische Wohlbefinden aus, da sie direkt mit Zeitdruck, Multitasking und fehlender Erholung verbunden sind. Techno-Complexity und Techno-Uncertainty zeigen hingegen enge Zusammenhänge mit Lernstress und wahrgenommener Selbstwirksamkeit. Techno-Insecurity wird vor allem in Phasen organisationaler Transformation und Digitalisierung als relevanter Stressor identifiziert.

    Gleichzeitig weisen Studien darauf hin, dass organisationale Ressourcen – etwa Schulungen, technische Unterstützung, klare Erreichbarkeitsregeln und partizipative Einführungsprozesse – die negativen Effekte von Technostress deutlich abmildern können.

    Die Forschung zu Technostress verdeutlicht, dass digitale Technologien nicht per se belastend sind, sondern ihre stressauslösende Wirkung maßgeblich von der organisationalen Gestaltung abhängt. Technostress ist somit weniger ein individuelles Defizit als vielmehr ein Ausdruck unzureichend gestalteter soziotechnischer Systeme.

    Für Organisationen ergibt sich daraus die Notwendigkeit, Technostress als Bestandteil des betrieblichen Gesundheitsmanagements zu berücksichtigen. Präventive Maßnahmen sollten sowohl auf individueller Ebene (Kompetenzentwicklung, Stressbewältigung) als auch auf struktureller Ebene (Arbeitszeitregelungen, Technologiegestaltung) ansetzen.

    Digitale Resilienz erreichen

    Technostress kann durch verschiedene individuelle und organisationale Resilienzfaktoren wirksam abgefedert werden. Auf individueller Ebene spielen insbesondere digitale Selbstwirksamkeit, kontinuierliche Kompetenzentwicklung sowie adaptive Bewältigungsstrategien eine zentrale Rolle, da sie das Gefühl von Kontrolle im Umgang mit Technologien stärken und Überforderungswahrnehmungen reduzieren. Ebenso fördert psychologische Resilienz, etwa in Form von Stressbewältigungsfähigkeiten, Achtsamkeit und Erholungsfähigkeit, den konstruktiven Umgang mit technoinduzierten Belastungen. Auf organisationaler Ebene wirken klare Strukturen und unterstützende Rahmenbedingungen als Schutzfaktoren, darunter eine nutzerfreundliche Technologiegestaltung, ausreichende Schulungs- und Unterstützungsangebote sowie transparente Kommunikations- und Veränderungsprozesse. Darüber hinaus tragen Führungskräfte durch gesundheitsorientiertes Führungsverhalten, realistische Leistungserwartungen und verbindliche Regelungen zur Erreichbarkeit wesentlich dazu bei, insbesondere Techno-Overload und Techno-Invasion zu begrenzen. In der Kombination ermöglichen diese Resilienzfaktoren eine nachhaltige Anpassung an digitale Arbeitsanforderungen und mindern langfristig die negativen Auswirkungen von Technostress.

    Corporate Learning als Resonanzboden einrichten

    Unternehmen und Führungskräfte können Technologiestress wirksam vorbeugen, wie zahlreiche empirische Studien belegen, indem sie gezielt organisationale und führungsbezogene Maßnahmen implementieren. Tarafdar et al. (2007, 2011) zeigen, dass sogenannte Technostress Inhibitors – darunter umfassende Schulungsangebote, leicht zugängliche technische Unterstützung und eine nutzerorientierte Systemgestaltung – die negativen Effekte von Techno-Overload, Techno-Complexity und Techno-Uncertainty signifikant reduzieren und zugleich Arbeitszufriedenheit sowie individuelle Leistungsfähigkeit steigern. Ragu-Nathan et al. (2008) weisen empirisch nach, dass wahrgenommene organisationale Unterstützung den Zusammenhang zwischen Technostress und emotionaler Erschöpfung deutlich abschwächt. Ergänzend belegen Studien von Derks, van Duin, Tims und Bakker (2015), dass klare organisationale Regelungen zur Erreichbarkeit sowie ein vorbildhaftes Abschaltverhalten von Führungskräften die Belastung durch Techno-Invasion und die daraus resultierende Work-Life-Konflikterfahrung signifikant senken. Darüber hinaus zeigen Fuglseth und Sørebø (2014), dass die frühzeitige Einbindung von Mitarbeitenden in Technologieeinführungen sowie transparente Kommunikationsprozesse Techno-Insecurity und Techno-Uncertainty wirksam verringern. Insgesamt verdeutlichen diese Studienergebnisse, dass Technologiestress weniger eine unvermeidbare Begleiterscheinung der Digitalisierung ist, sondern maßgeblich durch präventive Organisationsgestaltung und gesundheitsorientiertes Führungsverhalten beeinflusst werden kann.

    Technologiestress abbauen

    Mitarbeitende können Technologiestress durch gezielte individuelle Strategien reduzieren, was durch mehrere empirische Studien belegt ist. Tarafdar et al. (2007; 2011) zeigen in quantitativen Untersuchungen mit Beschäftigten aus wissensintensiven Berufen, dass eine hohe technologiebezogene Selbstwirksamkeit und kontinuierliche Kompetenzentwicklung signifikant negativ mit den Technostressoren Techno-Complexity und Techno-Uncertainty korrelieren. Ayyagari, Grover und Purvis (2011) weisen zudem nach, dass aktives Aufmerksamkeits- und Unterbrechungsmanagement, etwa der bewusste Umgang mit E-Mails und Systembenachrichtigungen, die wahrgenommene Überlastung und Stressreaktionen deutlich verringert. In Bezug auf Erholung zeigen die Studien von Sonnentag und Fritz (2007) sowie Derks, van Duin, Tims und Bakker (2015), dass psychologisches Detachment von der Arbeit außerhalb der Arbeitszeit insbesondere bei intensiver Nutzung mobiler Endgeräte mit geringerer emotionaler Erschöpfung und höherem Wohlbefinden einhergeht. Darüber hinaus belegen Ragu-Nathan et al. (2008), dass die aktive Nutzung sozialer Unterstützung – etwa durch kollegialen Austausch oder das Einholen technischer Hilfe – die negativen Auswirkungen von Technostress auf Arbeitszufriedenheit und Commitment signifikant abschwächt. Insgesamt verdeutlichen diese Studien, dass Mitarbeitende Technologiestress durch kompetenzorientierte, verhaltensbezogene und ressourcenbasierte Bewältigungsstrategien wirksam begegnen können.

    KI-Stress?

    Der Einsatz von Künstlicher Intelligenz (KI) verändert Technologiestress nachweislich, wie aktuelle Studien zeigen, sowohl durch die Verstärkung bestehender Technostressoren als auch durch das Hinzutreten neuer Belastungsdimensionen. Raisch und Krakowski (2021) zeigen, dass KI zwar Arbeitsprozesse effizienter macht, gleichzeitig jedoch Unsicherheit über Rollen, Verantwortlichkeiten und Entscheidungslogiken erhöht, was insbesondere Techno-Uncertainty verstärkt. Studien von Brougham und Haar (2018) belegen, dass der Einsatz intelligenter Systeme mit erhöhter Techno-Insecurity einhergeht, da Beschäftigte verstärkt Angst vor Arbeitsplatzverlust oder Kompetenzentwertung durch Automatisierung empfinden. Darüber hinaus zeigen Kellogg, Valentine und Christin (2020), dass algorithmische Steuerung und KI-gestützte Leistungsüberwachung das Gefühl von Kontrollverlust und permanente Bewertungsangst fördern, was neue Formen technoinduzierter Belastung erzeugt. Gleichzeitig weisen Rai et al. (2019) empirisch nach, dass erklärbare KI-Systeme, transparente Entscheidungslogiken sowie gezielte Schulungen die Stresswahrnehmung signifikant reduzieren und das Vertrauen in KI erhöhen. Insgesamt verdeutlichen diese Studien, dass KI-Technologien Technostress nicht zwangsläufig erhöhen, sondern dessen Ausprägung maßgeblich von Gestaltungsfaktoren wie Transparenz, Partizipation und Kompetenzaufbau abhängt.

    Seit der Erweiterung des ursprünglichen Technostress-Konzepts durch Tarafdar et al. hat sich Technostress als etabliertes und empirisch gut belegtes Konstrukt in der Arbeits- und Organisationsentwicklung etabliert. Die Identifikation zentraler Technostressoren ermöglicht ein differenziertes Verständnis digitaler Belastungen und bietet zugleich Ansatzpunkte für gezielte Interventionen. Angesichts der weiter zunehmenden Digitalisierung bleibt Technostress ein hoch relevantes Thema für die Arbeitseffizienz  und Produktivität.

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